管理之道
管理之道
一、現(xiàn)代“一崗一薪”工資制度存在的主要問題
在市場經(jīng)濟激烈競爭的今天，企業(yè)不斷探索科學、高效的內(nèi)部管理體系，以期提高組織的運行效率和自身的綜合競爭力。在薪酬制度設計過程中，大多數(shù)企業(yè)采用以崗位為基礎的設計理念，建立了“一崗一薪”的工資制度，崗位工資制度注重崗位的產(chǎn)出、責任、風險等要素，在崗位評價的基礎上，根據(jù)員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗等形式確定其崗位，并給予其相應崗位的薪酬，歸納起來就是“以崗定薪、同崗同薪、崗變薪變”。崗位工資制度在國有企業(yè)薪酬制度改革初期被普遍運用，它雖然通過崗位級別的高低，在一定程度上使薪酬體現(xiàn)了員工勞動的差異，但仍然存在很多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1、“一崗一薪”的工資制度側(cè)重追求公平性，缺乏激勵性。崗位工資以崗位級別為基礎，企業(yè)運用科學的測評方法進行崗位評價，努力追求薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性，但“同崗同薪”缺乏激勵性，同一崗位不同員工能力的差異得不到體現(xiàn)，不利于鼓勵員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。
2、在“一崗一薪”制度下，員工工資由崗位級別高低決定，它將影響甚至決定員工的長期收入水平，因而員工非常關注崗位等級的設置。這就對崗位評價的公正、公平性提出很高的要求。但由于崗位測評不可避免地存在人為因素及技術上的偏差，崗位評價的結(jié)果不可能是人人滿意的，員工對崗位評價結(jié)果的爭執(zhí)和意見將導致崗位評價的矛盾突出，這不僅會影響制度的實施和改革的進程，甚至會影響到企業(yè)的穩(wěn)定。
3、工資的增減一直是員工關注的焦點，在“一崗一薪“制度下，如果員工沒有變換崗位，工資將會長期維持不變，員工要想增加工資只能通過晉升到高一級的崗位，這樣不僅使工資制度過于僵硬，也會導致員工逐漸失去創(chuàng)新意識和工作激情，不利于保持員工對本職工作的忠誠度。如果崗位飽和，處于較低崗位級別的員工，隨著工作經(jīng)驗的增加和能力的提高，增資的期望短期內(nèi)無法得到滿足，再加上外部人才競爭的沖擊，將會造成一定程度的人才流失。
二、寬帶薪酬理念的引進
人力資源管理宗旨是以人為本，通過吸引和留住人才，并激發(fā)員工在工作中不斷提升自身能力，充分發(fā)揮員工主觀創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供源動力。企業(yè)薪酬制度應著重體現(xiàn)在崗位的價值和員工能力的發(fā)揮上，逐步由職位導向型向能力和績效導向型轉(zhuǎn)變，使員工價值的提升和企業(yè)的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成企業(yè)和員工“雙贏”的局面。20世紀90年代初，在國際上廣泛應用的寬帶薪酬（Broadbanding）模式更有效地發(fā)揮了上述作用。
寬帶薪酬也稱為“海氏薪酬制”。根據(jù)美國管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)別變化比率達到100%或以上。簡單地說，寬帶薪酬就是薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。在扁平化管理模式下，員工的職業(yè)生涯大部分可能只處于一個薪酬寬帶中，但隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者在原有崗位上不斷改善自己的績效，他們就能獲得更好的薪酬。在這一體系下，一個能力強的業(yè)務主管的工資可能高于部門經(jīng)理。崗位工資制度下薪資注重崗位要素，寬帶薪酬則注重績效，員工的薪資有了更加靈活的升降幅度，薪酬的激勵作用能更靈活、更有效地發(fā)揮出來。
通過機構(gòu)改革，大部分國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已由原來多級別模式向扁平化發(fā)展，這樣在一定程度上提高了組織運行的效率，但員工升遷的機會也相對減少，“一崗一薪”工資制度的弊端逐漸凸現(xiàn)。盡管寬帶薪酬也符合扁平化管理的要求，但它是建立在員工普遍接受，且企業(yè)的人才測評和業(yè)績考核制度十分健全的條件下，如全盤照搬將徹底打破現(xiàn)有的崗位工資制度，不符合我國社會主義市場經(jīng)濟初期國有企業(yè)的實際情況。本著穩(wěn)定發(fā)展的原則，我們可以嘗試將寬帶薪酬管理理念逐步引入到崗位工資制度中，做到薪酬管理由注重崗位向注重能力和績效轉(zhuǎn)變。
寬帶薪酬的實質(zhì)是使員工薪酬與績效有效關聯(lián)，從而形成靈活的工資變動機制。我們可以在目前的崗位結(jié)構(gòu)基礎上，拉大崗位工資寬度，建立“一崗多薪”的工資制度，并在員工能力和績效發(fā)生變化時，適時調(diào)整員工工資。
首先將“一崗一薪”的薪點工資縱向拉寬，可選擇向上拉寬和上下同時拉寬兩種方式，使同崗位薪資的最高點和最低點相差 50%以上（如崗位結(jié)構(gòu)和員工接受程度允許可拉寬到 100%），同時使相鄰崗位薪資寬帶出現(xiàn)交叉。
“一崗多薪”制度的關鍵是建立員工薪資確定和變動機制，由于崗位寬度是在原崗位工資結(jié)構(gòu)基礎上設置的，員工初始工資可仍按原崗位工資確定，這樣避免了重新核定在員工間造成新的矛盾。工資增減變動機制的建立應與員工的能力和績效掛鉤，能反映員工能力的指標有崗位工作年限、職稱、學歷等，這些指標的變化說明員工具有了在本崗位發(fā)揮更大作用的能力，但能力的變化不代表員工的績效提高了，為企業(yè)所做的貢獻大了，只有年終業(yè)績考核才能真正反映員工的績效。因此，可將反映能力的指標作為工資調(diào)整的相對指標，將年終業(yè)績考核結(jié)果作為工資調(diào)整的絕對指標，通過建立指標計分制度來實現(xiàn)工資變動。
三、引入寬帶薪酬理念后的成效
將寬帶薪酬理念引入崗位工資體系，不僅解決了“一崗一薪”制度過于僵硬的問題，增強了制度的靈活性和動態(tài)調(diào)整功能；而且在建立了科學完善的配套機制以后，“一崗多薪”制度把崗位評價、薪酬制度、業(yè)績考核等幾個方面緊密聯(lián)系在一起，共同致力于創(chuàng)建能力和績效為導向的積極向上的企業(yè)文化。它的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、員工通過努力提高能力和績效將實現(xiàn)崗位工資的晉升；員工努力不足、績效下降將導致崗位工資相應下降，有利于崗位工資上下調(diào)動機制的形成，具有明顯的激勵和約束效應。
2、拉大崗位工資寬度后，相鄰崗位工資檔次相互交叉，低崗位員工工資可能超過高崗位，這樣把員工的注意力從單一關注崗位等級的高低，轉(zhuǎn)移到不僅關注崗位等級，而且關注其所在崗位的工資檔次以及如何調(diào)高工資檔次上來，在一定程度上緩解了員工對崗位評價結(jié)果的爭執(zhí)和意見。
3、員工工資變動與績效密切相關，進一步使業(yè)績考核落到了實處。體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的人力資源管理原則，充分考慮了員工職業(yè)生涯的發(fā)展，另一方面使企業(yè)上下更加關注業(yè)績的完成情況，從而創(chuàng)建并形成了以能力和績效為導向的企業(yè)文化。
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