華銳觀點
華銳觀點
【前言】勘察設計單位從九十年代末期開始進行改制以來，全國大量勘察設計單位完成了產(chǎn)權(quán)體制的改革。但是由于經(jīng)驗不足，許多設計單位的首次改制并不徹底，留下許多遺憾和不足，為單位后續(xù)運行帶來種種矛盾和沖突。中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司（原赤峰市建筑勘察設計研究院）于99年進行了改制，但首次改制并不理想，華銳的專家于2004年底為中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司進行了二次改制的咨詢，取得了很好的效果，二次改制后理順了單位的各種關(guān)系，實現(xiàn)了公司的持續(xù)健康發(fā)展?！案闹剖且淮涡缘?，改革是無止境的” （中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司董事長楊忠昌語），華銳現(xiàn)將中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司董事長楊忠昌在2008年全國勘察設計年會上做的《建筑設計單位二次改制的幾點做法》的報告予以刊發(fā)，“它山之石，可以攻玉”，我們希望對改制后的設計院有所啟迪。
建筑設計單位二次改制的幾點做法
中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司（原赤峰市建筑勘察設計研究院）
董事長 楊忠昌
單位基本情況。赤峰市建筑勘察設計研究院創(chuàng)建于1956年，1987年獲得甲級設計資質(zhì)，93年改為國有企業(yè)，99年作為自治區(qū)建筑勘察設計改制試點單位，在市體改委的建議下，經(jīng)市政府批準改制為股份合作制企業(yè)。改制后注冊資金為106.8萬元，全部為現(xiàn)金股，在職人員77人，股權(quán)比例設置分四個檔次8：5：3：1，機構(gòu)設置為三個土建所，一個設備所，一個勘察院，計算機室，經(jīng)營辦，院辦，總工辦，財務科。
我院在當時自治區(qū)企事業(yè)單位改制的形式和條件下，按上級的要求，以穩(wěn)定為大局，改為股份合作制企業(yè)，邁出了股份制第一步。盡管當時對企業(yè)的經(jīng)濟效益及職工的積極性起到了一定的促進作用，但股權(quán)平均化的股份合作制在某種程度上對我院的發(fā)展起到了制約的作用，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
1、股權(quán)平均化不適合建筑勘察設計的行業(yè)特點
勘察設計企業(yè)是知識密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，員工之間的技術(shù)水平和管理能力差異較大，股權(quán)平均化無法體現(xiàn)按技術(shù)要素和管理要素為標準參與剩余利潤分配的要求，而從實質(zhì)上形成了新的集體所有制“大鍋飯”的模式，使經(jīng)營層和技術(shù)骨干的積極性受挫。
2、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，造成決策效率低，執(zhí)行過程難
現(xiàn)代企業(yè)制度要求有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，不僅要有股東大會，董事會，監(jiān)事會和經(jīng)營班子這樣的“硬件”，更需要責權(quán)相匹配的股權(quán)“軟件”來支持，才能使治理結(jié)構(gòu)得以有效運作。由于股權(quán)上的平均，使企業(yè)先天缺乏有效的激勵和約束，人才流失，另一方面，導致了在決策上的平均，董事會決策困難，經(jīng)營層執(zhí)行也困難。從近幾年發(fā)展的過程來看，盡管企業(yè)有所發(fā)展但失去了很多機會，因此我們認為股權(quán)的平均不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，不能發(fā)揮技術(shù)骨干的積極性。
針對股權(quán)平均化存在的弊端，04年底，我們決定請專業(yè)從事設計院管理咨詢的浙江華銳設計院管理咨詢有限公司的專家?guī)椭覀兺瓿闪硕胃闹萍匆?guī)范化公司改組。
我院規(guī)范化公司改組分以下幾個步驟實施：
一、清產(chǎn)核資，確定公司注冊資本金
（1）抓住發(fā)展的機遇，應進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)延伸，有必要增加資本金，也就是增加股本。
（2）采取溢價認購的方式增資擴股后，確定了新公司注冊資金為500萬元。
（3）按照尊重歷史，尊重相關(guān)人員既得利益的原則，對院的技術(shù)和管理要素貢獻已經(jīng)消失的退休人員，調(diào)離人員和長期離崗人員的股份進行清理，解決了一些歷史遺留問題。
二、職工身份層次的界定
在知識和技術(shù)密集型企業(yè)獲得股份雖然以投入資金為代價，但獲得股份比例的大小是以其在公司中的責任大小以及歷史貢獻、技術(shù)和管理能力等知識資本為衡量依據(jù)的。
（1）遵循這個原則，我們將現(xiàn)有職工按照層次劃分：經(jīng)營層、骨干層、員工層。
（2）員工持股層的界定：
（3）界定標準，凡99年改制時獲得股權(quán)的在冊在崗員工和99年改制后調(diào)入單位的骨干和優(yōu)秀員工均屬于出資者的范圍；
（4）骨干的界定：分兩個層次，核心骨干和骨干認定條件采用就高不就低的原則。
（5）重新界定核心骨干。
三、股權(quán)結(jié)構(gòu)設置
在股權(quán)結(jié)構(gòu)設置上，我們采取經(jīng)營者持大股、經(jīng)營層控股、骨干層所持股的原則實施，它既能夠體現(xiàn)大部分員工的利益，又能夠充分反映技術(shù)要素和管理要素參與分配、效率優(yōu)先的原則。特別是通過各層次之間的持股比例的差異，以及相應獲得期股的比例差異，取得對關(guān)鍵員工實施長期激勵的初衷。使經(jīng)營層的收益和風險與其承擔的責任密切掛鉤，解決經(jīng)營層的激勵和約束機制，促使經(jīng)營層盡心經(jīng)營。
設定預留股，預留股份的主要作用其實起到了一個蓄水池的作用。企業(yè)的股權(quán)必然會隨時間的變化發(fā)生一定的變化。預留股份的存在正是保證了這種變化不會影響組織的股權(quán)結(jié)構(gòu)。預留股份即可以保證企業(yè)在回購員工股份和新進員工的認股時對股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的要求，同時也為今后實現(xiàn)多方式額股權(quán)激勵打下基礎(chǔ)。目前，董事會成員占總股本的48.065%，經(jīng)營層以上人員占總股本的53.102%，骨干以上人員占總股本的90.175%。
四、股權(quán)管理
（1）股權(quán)管理遵循“在崗持股，股隨崗變、人走股留”的動態(tài)管理模式，員工的股份由員工基礎(chǔ)股和其所處層次、崗位、職務的股份疊加組成，越是骨干，所配的股份越多，這樣綜合起來體現(xiàn)了骨干層以上多持股原則，當然員工崗位發(fā)生變化，其股份隨之發(fā)生變化，這樣有利于骨干和經(jīng)營層的不斷變化。
……
五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
面對競爭激烈的建筑市場，設計院存在著發(fā)展機遇，同時也面臨著挑戰(zhàn)和風險。為突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，依照我們的戰(zhàn)略定位“以勘察設計為主，發(fā)展為建設領(lǐng)域相關(guān)多元的集團化公司”，我們對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行重新梳理和改造，一方面理順設計院與現(xiàn)有子公司的各種關(guān)系（股權(quán)關(guān)系、交叉持股、管理等方面的關(guān)系），另一方面以“抓主業(yè)，帶兩頭”為指導思想，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)延伸抓住市場提供的發(fā)展機遇。
產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)延伸主要從以下幾個方面進行：
（1）將地質(zhì)所從設計院剝離，成立院控股勘察公司；
（2）鑄泰商品混凝土公司股權(quán)置換，成立院參股公司；
（3）申泰建設監(jiān)理公司的股份置換為院控股公司；
（4）中泰招投標代理公司和弘泰造價咨詢公司成為院全資子公司；
（5）按改制后企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，在條件成熟時，可進行設計領(lǐng)域的相關(guān)多元化發(fā)展，成立房地產(chǎn)開發(fā)公司，進入節(jié)能建材行業(yè)及施工行業(yè)，為將來的總承包打下基礎(chǔ)。
產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)延伸過程中涉及的一些事項，做法如下：
（1）子公司在剛剝離或成立時，為理順母子公司的關(guān)系和加強管理，子公司的法人代表和董事長由院長或經(jīng)營層其他人員兼任。
（2）對勘察公司原則上院絕對控股，以后視公司發(fā)展及管理的規(guī)范，為提高勘察公司經(jīng)營層的積極性，院可以逐步釋放股權(quán)，成為相對控股股東。
（3）允許子公司經(jīng)營層關(guān)鍵人員持有院里的股份，但把握兩條原則：首先，不一定每個子公司的經(jīng)營層關(guān)鍵人員均持有院里的股份；其次，子公司人員持有院股份以絕對值表示，不以比例表示，避免股權(quán)剛性。
（4）對申泰監(jiān)理公司和鑄泰混凝土公司進行資產(chǎn)重組，由原來的院職工股改組成院法人股和子公司骨干人員持股的形式。
（5）對子公司在管理上都不采用“承包制”或“上交利潤”的方式，在各子公司建立起健全公司治理結(jié)構(gòu)，院作為大股東，通過董事會參與對子公司的管理，同時按股份比例參與利潤分配。通過這一系列的改革措施，使企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化了股權(quán)分配比例，完善了公司治理結(jié)構(gòu)；建立起靈活的出資人管理制度，提高了企業(yè)的競爭能力；建立起充滿生機和活力的內(nèi)部決策機制，使我們抓住發(fā)展機遇，將企業(yè)做大做強。
2005年院及各公司共實現(xiàn)收入3932萬元，創(chuàng)出了企業(yè)收入的歷史新高。另外，通過院領(lǐng)導班子的成功籌劃和運作，05年當年，在赤峰額新城區(qū)建成了建設總面積11000平米的辦公樓，使員工們的辦公條件得到進一步改善，公司形象得到進一步提升，使企業(yè)價值得到了持續(xù)穩(wěn)定的增長。
2006年加盟中國城市建設控股集團公司，更名為中城建北方建筑勘察設計研究院，并成立了北京建筑設計分院和環(huán)境分院，既拓展了市場，又聘請了一些高級人才完成了方案等前期工作，同時積極招聘各類設計人員，充實設計隊伍，保證中青設計人員不斷檔?？傇号c分院設計人員保持互動交流，方案水平和設計質(zhì)量都有了不同程度的提高，鞏固了“以勘察設計為主”的中心地位。
通過幾年的資本積累，07年成立了全資房產(chǎn)開發(fā)公司，與北京化工大學合作成立了新型節(jié)能材料控股公司，擴大了商品混凝土公司生產(chǎn)規(guī)模。
院屬公司的發(fā)展情況：
（1）鑄泰商品混凝土公司的成立
鑄泰商品混凝土公司是在建設部對商品混凝土推廣和應用的形勢下成立的。2003年是赤峰市新城區(qū)建設破土動工的第一年，商品混凝土的需求量必然增大，在做了詳細的市場調(diào)查后，我們認為這是一個很好的時機，經(jīng)院董事會研究決定，成立了鑄泰商品混凝土公司。
由于設計院的資金積累不足，初期的公司只配備了一臺HZS60的攪拌站，5臺商品混凝土運輸車和1臺泵送車。經(jīng)過幾年新城區(qū)的建設和發(fā)展，我們的規(guī)模也不斷擴大，05年規(guī)范化公司改組后，又新增了一臺HZS120攪拌站，生產(chǎn)能力擴大兩倍，運輸車15臺，2臺地泵，1臺泵車，并通過車輛按揭貸款的形式，配備了一臺價值360萬元的泵車。09年繼續(xù)通過這一形式準備購10-15臺罐車。商品混凝土公司的發(fā)展，提高了設計院股東的收入，為設計院積累了部分資金，為設計院的后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
（2）建苑房產(chǎn)公司成立
為了健全公司的業(yè)務范圍，我們積極探索相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過充分的多方考察和風險論證，結(jié)合我們在地區(qū)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，把握機遇，06年11月成立了——赤峰建苑房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。
由于開發(fā)資金不足，我們從小項目開始，經(jīng)過詳細論證和積極運作，于07年9月成功競得陽光新城Ⅰ區(qū)項目，同年12月破土動工，一期建筑面積4萬平米。在項目建設的初期，我們就簽定了團購合同，解決了項目建設后續(xù)資金不足的困難，現(xiàn)工程已進入裝修階段。這不僅是我們涉足地產(chǎn)投資成功的第一步，也為公司今后的持續(xù)發(fā)展提供了便利條件。
（3）北京建筑設計分院和環(huán)境分院的成立
面對競爭日益激烈的設計市場，緊縮的土地供應政策，董事會研究決定進一步拓展市場，實施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。
為擺脫設計市場的地域限制，我們必須創(chuàng)造更高的平臺。第一步，經(jīng)過與中國城市建設控股集團的反復磋商和探討，在06年11月完成了由我院與中城建控股集團、北京麗貝亞公司共同出資設立中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司的組建工作。第二步，07年5月，我們在北京投資600萬購置辦公場地，注冊成立了建筑設計分院。同年與北京麗貝亞建筑工程裝飾公司合作成立了環(huán)境藝術(shù)分院。隨著人員招聘等事項的相繼完成，工作步入正軌，截止07年底，分院已出色完成了預定的各項指標任務，并取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效應。
北京建筑設計分院和環(huán)境分院的成立是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的又一舉措，它對業(yè)務市場的開拓和總院的技術(shù)發(fā)展起到了重要的促進作用。
（4）中城建新型建筑材料（赤峰）有限公司的成立
根據(jù)國家節(jié)能政策，節(jié)能行業(yè)是國家大力提倡重點扶持的行業(yè)，因此我們嘗試依托先進的技術(shù)成果，與北京化大科技園科技發(fā)展中心合作。于2007年11月以第二方技術(shù)參股的形式成立“中城建新型建筑材料（赤峰）有限公司”，校企聯(lián)合，共同開發(fā)可再分散乳膠粉生產(chǎn)項目。該項目落戶于赤峰市資源型城市經(jīng)濟轉(zhuǎn)型開發(fā)試驗區(qū)。土地由政府劃撥，項目分三期建成。一期投資800萬元，現(xiàn)已進入規(guī)?；a(chǎn)階段。該產(chǎn)品是外墻外保溫系統(tǒng)的核心材料。生產(chǎn)過程中無三廢產(chǎn)生，完全符合國家節(jié)能減排要求，是自治區(qū)首家大規(guī)模科技類節(jié)能產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，呈現(xiàn)出良好的銷售勢頭。
該公司的成立，可以達到以下幾個目的：一、探索了多元化投資的方向，豐富了公司的經(jīng)營管理模式，二、為生產(chǎn)類項目提供了發(fā)展空間，三、規(guī)避了單一行業(yè)的市場風險，保持相對穩(wěn)定的收入。
六、全面實行目標責任制
●為進一步強化責任與效益相結(jié)合的激勵機制，提高生產(chǎn)部門運行績效，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，08年全面實行目標責任制。
●目標責任書對包括各所、各公司、分院等部門的負責人分別簽訂，指標內(nèi)容分為經(jīng)濟性指標和非經(jīng)濟性指標，指在考核各部門負責人對產(chǎn)值、產(chǎn)品、客戶、技術(shù)、管理、能力、素質(zhì)等方面的完成情況，部門負責人實行年薪與考核結(jié)果相結(jié)合的薪酬體系。
●對于設計企業(yè)業(yè)來說，沒有完全相同的發(fā)展模式可參照，企業(yè)的發(fā)展與命運取決于企業(yè)核心層的戰(zhàn)略決策，這就要求我們管理人員不斷努力學習，使企業(yè)在瞬息萬變的市場中求生存。
●改制是一次性的，改革是無止境的，我們與國內(nèi)同行優(yōu)秀者的發(fā)展還有著很大的差距，我們要不斷地向他們學習，借鑒他們的先進經(jīng)驗，使我們的企業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
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