華銳觀點
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年底到，考核忙。一到年底，工資和獎金等著發(fā)放，設(shè)計院老總總會指示辦公室或人力資源部門準(zhǔn)備進(jìn)行考核。于是人力資源經(jīng)理如臨大敵，忙著打電話、找資料，經(jīng)過一段時間準(zhǔn)備，又經(jīng)過幾個不眠之夜，終于做好一份考核方案，怯怯地交給老總，期望得到老總認(rèn)可?？墒抢峡偪戳?，總感覺不滿意，但是方案到底哪里不好，他也說不出個大概。一番折騰，考核結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)感覺效果不佳，員工也不滿意。
以上情況在許多設(shè)計院不斷上演。之所以出現(xiàn)這種情況，很大程度上是對績效管理在認(rèn)知上存在誤區(qū)：首先，認(rèn)為績效管理就是績效考核；其次，認(rèn)為績效管理的工作就是在年底進(jìn)行；最后，認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情。
設(shè)計院之所以存在以上誤區(qū)，是由于設(shè)計院在計劃經(jīng)濟(jì)時期長期的行政化管理導(dǎo)致的，很多設(shè)計院在績效管理理念和實際實施上都比較滯后，可以這樣說，大部分設(shè)計院對績效管理的認(rèn)識還比較模糊，更不要說建立系統(tǒng)而有效的績效管理運行機(jī)制。也有一部分設(shè)計院有績效管理的理念，也試圖建立起績效管理機(jī)制，但大都把績效管理簡化成了績效考核，把績效考核簡化成了簡單填寫考核表，考核結(jié)果純粹用于獎金扣罰的依據(jù)。這樣的思維方式是我們許多設(shè)計院績效管理工作沒有有效推行和實施的主要原因。
首先要明確，一個完整的績效管理體系包含績效目標(biāo)和計劃制定、績效實施和溝通、績效評價與反饋、績效運用四個部分?？己酥皇强冃Ч芾淼挠袡C(jī)組成部分之一，只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且豁椮灤┕救粘＿\行的不間斷的工作，就如設(shè)計院的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理等一樣，是一項隨時在進(jìn)行的日常的工作，不是一項只是在年底或“某個時點”的工作，它或隱、或顯地貫穿于各級人員的日常工作中。績效管理的主要目的在于使各級員工滿負(fù)荷、高效、高質(zhì)量的完成其依據(jù)崗位職責(zé)和年度工作計劃、月度工作計劃確定的各項工作，由此使整個公司有序、高效運行，從而達(dá)成整體經(jīng)營目標(biāo)。
對設(shè)計院這樣的長期習(xí)慣于“任務(wù)管理”與“結(jié)果管理”并圍繞設(shè)計項目進(jìn)行運營的智力和人才密集型企業(yè)，如果轉(zhuǎn)變觀念，重視績效管理的全過程，重視過程管理，一定能有效提升整個單位運行效率和運行質(zhì)量。
其次，績效管理不僅僅是人力資源部門或負(fù)責(zé)人的事情。在績效管理的整體實施中，各級人員，包括總經(jīng)理、各副總、中層（生產(chǎn)部門和職能部門）、員工（包括一般員工，同時各副總、中層作為各自上級的下屬，本身也是員工）是共同參與的?？偨?jīng)理是推動者；人力資源部門負(fù)責(zé)設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和咨詢，組織和監(jiān)督績效管理的實施，同時對績效管理在推行中存在或發(fā)現(xiàn)的問題及時向高層匯報，并提出解決的方法和措施；具有管理職責(zé)的高層和各級中層經(jīng)理（包括各所所長）等各級主管是執(zhí)行者，是績效管理的主要行為主體，是績效管理職責(zé)的主要承載者，起到承上啟下的作用，承擔(dān)著執(zhí)行績效管理方案，并對下屬員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時對下屬的績效情況進(jìn)行反饋；各層級員工是績效的具體產(chǎn)生者（具有管理職務(wù)的人員即是績效管理的執(zhí)行者，又是績效的產(chǎn)生者）。因此，績效管理這項工作，是所有人員日常工作的有機(jī)組成部分，沒有參與程度之分，只有執(zhí)行效果優(yōu)劣之分。
最后，績效管理的推行是有前提的。一是要建立有利于企業(yè)高效運作的組織體系，即領(lǐng)導(dǎo)分工明確、部門設(shè)置合理、部門職責(zé)和崗位職責(zé)明確；二是薪酬設(shè)置科學(xué)合理，薪酬結(jié)構(gòu)清晰，薪酬必須是基于能力、崗位和業(yè)績，薪酬結(jié)構(gòu)中各模塊的依據(jù)來源合理。組織體系和薪酬體系這兩個方面的工作如果沒有做好，再怎么實施績效管理，其效果也不會好。而這兩個方面我們許多設(shè)計院有大量的完善工作要做。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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