管理之道
管理之道
作為國內(nèi)唯一一家世界百強國際設(shè)計公司的企業(yè)集團，上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(集團)有限公司(簡稱“現(xiàn)代設(shè)計集團”)不僅擁有了以建筑設(shè)計為核心的建設(shè)工程全過程的能力，而且最近正式在中東地區(qū)設(shè)立首家分支機構(gòu)，尋求國際化的發(fā)展路徑。
《上海國資》近日專訪了現(xiàn)代設(shè)計集團黨委書記、董事長嚴鴻華。他表示，走向國際化雖然難，但卻是必然的選擇。
走向國際舞臺
《上海國資》：現(xiàn)代設(shè)計集團為什么選擇實施國際化戰(zhàn)略？
嚴鴻華：現(xiàn)代設(shè)計集團此前沒有通過海外設(shè)點走國際化，是因為時機和條件都不成熟，我們承擔的海外業(yè)務(wù)一直分散、不連續(xù)，并且缺乏國際化的經(jīng)驗。但是，多年來在海外業(yè)務(wù)拓展的實踐證明，僅通過來自中間人、合作伙伴以及其它渠道的零星項目信息，我們不可能與國際接軌。
為此，我們下定決心要真正走出去。通過資源整合，2008年7月，我們成立了集團海外部，今年我們設(shè)立了阿布扎比海外分支。
《上海國資》：現(xiàn)代設(shè)計集團“走出去”的戰(zhàn)略規(guī)劃如何實現(xiàn)？
嚴鴻華：“走出去”一方面可以幫我們打開新的市場；另一方面可以促進主業(yè)轉(zhuǎn)型升級：從設(shè)計領(lǐng)域向全過程服務(wù)推進，逐步發(fā)展成集設(shè)計、采購、施工管理一體化的集成型企業(yè)。
為此，我們設(shè)計制訂了國際化三步走策略：
第一步，以風險較低的主營業(yè)務(wù)設(shè)計為主，通過與國際工程總承包公司的合作、獨立參與國際競爭性招標以及與項目當?shù)赝泻献鞯确绞节A取項目。同時，嘗試介入融資服務(wù)，參與國家政策性扶持的優(yōu)惠貸款項目等類型的項目承包。此外，我們通過設(shè)立海外分支機構(gòu)，探索其管理機制和運營模式，通過實踐驗證這種經(jīng)營方式對以設(shè)計為主業(yè)企業(yè)的有效性，為今后積累經(jīng)驗。
第二步，積極參與到項目融資和項目總承包管理之中，從與國際工程總承包單位以聯(lián)營體形式承接項目，到獨立承接“設(shè)計+項目管理”承包(設(shè)計+工程項目管理)將服務(wù)范圍前后延伸，以提高獲取項目的機會和利潤率。這個階段，集團將在海外設(shè)點運營的基礎(chǔ)上，探索其它經(jīng)營方式，加強對海外市場的投入。
第三步，以EPC項目為主，參與項目融資。相對于單純的設(shè)計業(yè)務(wù)，EPC項目在國際上有更多的市場、更好的收益，但也意味著更高的風險。這對我們的組織架構(gòu)、管理機制和水平、人才隊伍素質(zhì)和經(jīng)驗、資金實力，以及風險承受能力都提出了很高的要求。海外設(shè)立項目公司將是一個重要方面。
《上海國資》：根據(jù)行業(yè)特點，現(xiàn)代設(shè)計集團國際化依靠的主要手段是什么？
嚴鴻華：在國際化戰(zhàn)略中，最主要的手段是并購。通過收購國外公司，特別是與國際化接軌的公司，利用其人才團隊進行公司運作，借助其品牌影響力打入國際市場。目前，我們正在進行這方面的籌劃。
與此同時，我們還有三個途徑全面推進：
一是通過海外設(shè)點建立集團駐海外市場的根據(jù)地，直接面向業(yè)主。以往，我們做完一個項目，就離開該地市場，不能扎下根來深入發(fā)展，這次選擇阿布扎比設(shè)立首家分支機構(gòu)是因其獨特的地理優(yōu)勢，中東市場潛力很大，阿布扎比位于阿聯(lián)酋中心位置，其區(qū)域優(yōu)勢輻射海灣6國，有利于開拓中東市場；
二是與“中”字頭國際工程總承包公司合作，加強在境外的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)海外市場；與大型投資商、開發(fā)集團建立合作關(guān)系，共同走出去；
三是與政府部門加強聯(lián)系，爭取獲得參與援外項目、優(yōu)惠貸款項目和“資源換項目”的機會。
揚長避短，穩(wěn)中求進
《上海國資》：近幾年來的企業(yè)走出去有很多經(jīng)驗教訓，對現(xiàn)代設(shè)計集團而言，具有什么優(yōu)勢？
嚴鴻華：現(xiàn)代設(shè)計集團是以設(shè)計為主業(yè)的單位，有別于以施工總承包為主的工程公司。多年在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打，為我們積累了5大優(yōu)勢。
第一是經(jīng)驗優(yōu)勢。我們是全球完成超高層(200米以上)項目和綜合性項目最多的企業(yè)。僅我們承擔的虹橋樞紐單體建筑設(shè)計就達100萬平方米。
第二是效率優(yōu)勢。超強、超負荷的環(huán)境培養(yǎng)了我們高效率的工作風格。2010年上海世博會的60多個場館，我們只用了1至2年時間就交付完成。與國外一家同類企業(yè)相比，我們負責的浦東機場T2航站樓項目，從方案設(shè)計到通航僅用了3年時間，而他們負責的新加坡機場T3航站樓項目，光是設(shè)計就花了3年，到通航共用了8年時間。
第三是集成優(yōu)勢。我們集成了建筑、結(jié)構(gòu)、機電、投資控制、項目管理、環(huán)境景觀等各個領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢，單是我們的設(shè)計師就都具備設(shè)計總包的觀念。此外，還建立了專業(yè)的采購平臺。
第四是溝通優(yōu)勢。在海外業(yè)務(wù)中重點聚焦發(fā)展中國家，善于與業(yè)主互動，比其他設(shè)計師更能理解和詮釋對方的想法，通過優(yōu)化設(shè)計為EPC總承包商以及項目業(yè)主增加價值。由于有這方面的優(yōu)勢，2011年10月18日，現(xiàn)代設(shè)計集團簽下了金融危機以后最大的海外項目斯里蘭卡Havelock City二期項目。
第五是價格優(yōu)勢。相比之下，我們的性價比比同類企業(yè)要好一些。
《上海國資》：現(xiàn)代設(shè)計集團在國際化戰(zhàn)略中的短板是什么，如何克服？
嚴鴻華：國際市場對于中國的設(shè)計企業(yè)而言，挑戰(zhàn)很大，因為在國際市場上其成本優(yōu)勢很小、競爭激烈，業(yè)主往往對設(shè)計的品質(zhì)更為看重。
我們主要的短板表現(xiàn)在兩個方面：
首先，依靠單純的設(shè)計業(yè)務(wù)贏取項目比較難。目前，我們集團在國內(nèi)市場已有明顯的品牌優(yōu)勢，但在國際市場上缺少影響力，缺少核心競爭力優(yōu)勢。
其次，缺少國際化人才。現(xiàn)有團隊成員比較年輕，綜合管理經(jīng)驗不足，對國際慣例也缺少了解。要通過外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)，加快國際化人才隊伍建設(shè)。
特別是由于暫時缺少總承包管理人才，集團短期內(nèi)不會獨立承接國際工程總承包。只有經(jīng)過一段時間的學習實踐后，從組織到管理、從人才到資金、從思想到總體風險承受力等各個方面做好準備，才會逐步參與工程項目總承包。
《上海國資》：在目前的海外設(shè)點項目中，我們是否遇到難題？
嚴鴻華：我們設(shè)立海外分支機構(gòu)，一切都是從頭開始。由于對國外的法律體系、財務(wù)稅收制度、建設(shè)程序等缺少了解，加上語言溝通不順暢，一路走得比較辛苦，今后的運營管理也必將面臨一些困難。
微信咨詢
微信便捷交流
