管理之道
管理之道
隨著后危機時期的到來，世界經(jīng)濟正在緩慢復(fù)蘇。但是經(jīng)濟失衡結(jié)構(gòu)沒有完全得到平衡，全世界各國齊心協(xié)力共同托住泡沫，暫時沒有讓泡沫刺破，但是只要是泡沫遲早要破的。我們國家由于改革開放三十多年來，經(jīng)濟體制先行，經(jīng)濟上取得了巨大的成就，但是由于配套的政治體制、社會體制、文化體制等改革沒有相應(yīng)跟上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)極不合理。一旦世界經(jīng)濟發(fā)生動蕩，投資拉動減弱，出口受影響，消費因為受諸多社會保障體系不完善的影響很難擴大，導(dǎo)致我們今年十二五開局之年既復(fù)雜又困難。對于我們從事工業(yè)與民用建筑行業(yè)設(shè)計工作，受國家宏觀政策影響較為直接和明顯，我們的客戶 70%是國內(nèi)的房地產(chǎn)公司，國家連續(xù)的宏觀調(diào)控政策出臺，給我們的設(shè)計單位業(yè)務(wù)帶來了壓力。盡管困難很多，但是國家總體投資并沒有降低，無非是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。作為我們設(shè)計單位的管理層必須及時適應(yīng)形勢變化，跟上政策調(diào)整步調(diào)，深化管理升級，跟上政府投資調(diào)整的步伐，本人提一些不成熟建議。
1、改變管理模式，以客戶為中心
隨著設(shè)計行業(yè)的開放和轉(zhuǎn)型，外資設(shè)計單位不斷進入國內(nèi)設(shè)計市場，搶占國內(nèi)高端民用建筑設(shè)計市場這塊蛋糕，競爭激烈程度不斷加劇，設(shè)計院傳統(tǒng)的粗放化管理方式，越來越不適應(yīng)設(shè)計行業(yè)的市場進程和激烈競爭的市場環(huán)境，設(shè)計院行業(yè)管理日益趣向精細化方向發(fā)展，凸顯了提升設(shè)計單位提高管理能力的重要性。作為以人才為核心資源的設(shè)計企業(yè)，必須建立科學有序績效管理制度，實現(xiàn)企業(yè)有序運行，推動企業(yè)績效的提升，已經(jīng)越來越迫切。因為設(shè)計院過去是事業(yè)單位，在計劃經(jīng)濟年代主要是為國家建設(shè)投資把關(guān)的，改革開放后，我們的客戶大多是現(xiàn)代化企業(yè)單位，所以我們必須以客戶為中心，改變企業(yè)管理模式。
2、調(diào)整結(jié)構(gòu)整合資源，集團化經(jīng)營
設(shè)計院過去是事業(yè)編制，主要服務(wù)對象是計劃經(jīng)濟年代的國家有計劃投資體制，隨著我國多種經(jīng)濟體制模式的并存，民營的企業(yè)占了多數(shù)，特別是浙江經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，設(shè)計院服務(wù)的對象是體制靈活的民營經(jīng)濟，所以設(shè)計單位必須進行體制改革，實行市場化的經(jīng)營模式以適應(yīng)服務(wù)對象。由于設(shè)計院服務(wù)對象行業(yè)的不同，需求多樣化的，所以有條件的設(shè)計院可以試行集團化經(jīng)營，爭取綜合資質(zhì)，便于人才專業(yè)整合，更好地服務(wù)社會上各個行業(yè)的投資建設(shè)。在目前形勢下，只有抓住機遇，大膽創(chuàng)新，才能適應(yīng)目前客戶的多樣化需求。
2.1縱向開拓產(chǎn)業(yè)鏈，橫向聯(lián)合發(fā)展，專業(yè)配合
在縱向的方向上，建議設(shè)計單位可以在前期咨詢、招標代理、項目代建、房地產(chǎn)策劃、設(shè)備采購、工程規(guī)劃、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目監(jiān)理等幾個方面實現(xiàn)拉長產(chǎn)業(yè)鏈，全過程管控。在橫的方向上，積極向多領(lǐng)域，精細化、專業(yè)化發(fā)展，可以與國外著名設(shè)計機構(gòu)合作，也可以與專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)，幕墻工程，節(jié)能評估、建筑裝飾、建筑智能化、風景園林等這些專業(yè)發(fā)展，同時也能采取項目總承包、設(shè)計集成、設(shè)計創(chuàng)新等多方發(fā)展，將高端客戶的需要放在首位，為廣大業(yè)主提供立體式全方位的解決方案。把技術(shù)能力、管理能力與資本運作相結(jié)合，實現(xiàn)更大的附加值，應(yīng)該說很多設(shè)計院具備這樣的條件。
2.2在組織構(gòu)架方向，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，將內(nèi)部機構(gòu)進行調(diào)整，力求打造適合市場最有競爭力的組織體系
最近十年，由于城市化進程加快，設(shè)計單位也在不斷發(fā)展，原先的設(shè)計所都具備了一定的實力，很多地方有些所都可以達到一個小型設(shè)計院的規(guī)模，而且院部也可以在內(nèi)部進行重組或者合并，讓一些條件具備的所可以升格為分院，同時注冊成為二級法人企業(yè)，甚至申請獨立自主的設(shè)計資質(zhì)。也可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)業(yè)務(wù)特點兼并一些縣級設(shè)計院，成立分院。分院之間既有專業(yè)分工，又共同合作，可以有效解決各設(shè)計所同質(zhì)化而引發(fā)人才和業(yè)務(wù)的無序競爭。能夠滿足市場需求設(shè)置可以承接施工圖的設(shè)計所，專門做前期方案的方案創(chuàng)作所，專業(yè)事務(wù)所，項目管理公司，工程服務(wù)公司，資本運作公司，管理這些下屬分院的工作就交給設(shè)計院本部集團總部。
2.3 職能分工明確，各司其職
制定宏觀戰(zhàn)略方針以及打造核心競爭能力的任務(wù)就由院部負責，各個具體項目的落實工作由各下屬子公司負責。
院本部應(yīng)及時研究政策法規(guī)導(dǎo)向，對市場變化情況及時認真分析，根據(jù)本院的實際情況，制定合適的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。利用本部的資源優(yōu)勢，吸納各方面優(yōu)秀人才。利用一些大型項目和特殊項目的運作，培養(yǎng)專精型人才、復(fù)合型人才和戰(zhàn)略型人才。必須不斷的提高個人的創(chuàng)新能力，形成具有專項技術(shù)，專利技術(shù)的知識密集型。院部必須在創(chuàng)新、體制、管理方法，規(guī)章制度等幾個方面進行改革和創(chuàng)新，努力尋求適合本院的生產(chǎn)組織方式，使企業(yè)向現(xiàn)代化管理體制邁進。下屬各部門應(yīng)領(lǐng)會院本部的戰(zhàn)略意圖，努力開拓生產(chǎn)經(jīng)營，互幫互助，信息共享。
2.4權(quán)限管理方面實行各種形式并存的管理模式，以滿足投資多元化的需求
隨著發(fā)展設(shè)計院的規(guī)模也不斷壯大，院本部類似于企業(yè)的集團總部。院部與下屬子公司及分院之間應(yīng)進行上下良好的互動交流，合理的分配權(quán)力，決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)適當?shù)姆蛛x，形成既相互支持又相互制約的運作機制。在院內(nèi)部資源的高度整合，人員的有效配置，為全院有效地運作提供保證。合理的協(xié)作機制，能夠?qū)?nèi)部的資源有機地結(jié)合起來，達到與外部市場環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，為全院創(chuàng)造更大的財富。
3、強化管理開放經(jīng)營，院所共贏成果
設(shè)計院如果無法做大做強，處于上下夾攻階段，也就是既無大型設(shè)計單位的人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，又無小型設(shè)計單位的靈活機制優(yōu)勢，相對來說，適應(yīng)市場能力比較差。因為缺少核心競爭力，不積極地進行改革，很有可能在這輪宏觀調(diào)控中被淘汰。
3.1 業(yè)務(wù)拓展方面，主要是跟隨市場變化，適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)調(diào)整
大部分的設(shè)計院就是被動地跟著市場走，各個單位也有許多設(shè)計資質(zhì)，也有二級分支機構(gòu)，看似豐富的業(yè)務(wù)構(gòu)成，比較難以形成強大的競爭力。因為多數(shù)單位這些二級公司都是單位兼職，形不成氣候。目前形勢下，如果承包給外部人員經(jīng)營，肯定擔心得不到有效的監(jiān)管，容易處于真空狀態(tài)，質(zhì)量難以把控，很容易因為一些局部發(fā)生的問題而影響到整個院的信譽，所以要找到一個平衡點，對盈利能力進行分析，找出利潤來源，進行利益與效益的雙向綜合評估。將一些沒有效益沒有前景的毫不猶豫進行業(yè)務(wù)調(diào)整，有前景的一定大力扶持，將真正支撐單位發(fā)展的核心業(yè)務(wù)做實做強。
3.2 公司組織架構(gòu)方面，必須設(shè)立核心機構(gòu)，加強質(zhì)量進度垂直管理
設(shè)計單位一般都是采取院與所二級的管理模式，行政管理由院部負責，所一級負責生產(chǎn)經(jīng)營。隨著經(jīng)營體制的深入推行，權(quán)利中心的不斷下移，致使院部的管理力度越來越小，極易出現(xiàn)生產(chǎn)與管理的脫節(jié)。因此，在垂直方面必須將總工辦的管理力度加強，不斷強化總工辦的技術(shù)權(quán)威，將總工辦的崗位職能擴大化。除了技術(shù)管理、標準建設(shè)、圖紙審查以外，必須強化對項目的過程管理職責，總師辦的總工應(yīng)該全過程參與管理，重大項目的專業(yè)技術(shù)討論都應(yīng)該參與或與所長聯(lián)合擔任項目負責人，這樣不僅可以提升院的管理權(quán)力，同時也能幫助和帶動科所管理能力。在能力水平方面，針對各所規(guī)格不一，水平差異問題，可以通過院內(nèi)政策調(diào)控以及人為干預(yù)，將較小的所進行兼并整合。設(shè)置二級所要有產(chǎn)值人員技術(shù)實力門檻，也可以單獨成立方案創(chuàng)作所，設(shè)備專業(yè)所這些機構(gòu)，或者專門從事施工圖設(shè)計的技術(shù)勞務(wù)型設(shè)計所，形成了業(yè)務(wù)鏈條就可逐步形成合理有效的組織架構(gòu)。
3.3員工職責分工方面，打造服務(wù)平臺，信息交流順暢
長期以來各個設(shè)計所各自為政，在設(shè)計單位內(nèi)部形成了大大小小的獨立機構(gòu)，他們橫向之間交流的機會很少，信息封閉。一個所好的管理經(jīng)營模式經(jīng)驗，不能夠在其他科室傳播復(fù)制，很多教訓卻在其他所重復(fù)出現(xiàn)。所以，院部除了制定發(fā)展目標，必要的品牌建設(shè)之外，還必須注重質(zhì)量信息的及時溝通交流，形成一個有效的交流服務(wù)平臺，可以通過會議、培訓、網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部刊物等，讓各個所進行多層面的相互交流。同時，院部應(yīng)積極營造團結(jié)、和諧、努力上進、充滿競爭的現(xiàn)代企業(yè)文化，使全體職工有榮譽感、歸屬感，通過出去考察交流，單位的各種集體活動，互相取長補短。所將主要精力放在創(chuàng)作上、生產(chǎn)上、經(jīng)營上，院部主要是培養(yǎng)人才、吸引人才、挖建平臺、創(chuàng)造品牌。
3.4 在管理機制方面，注重績效考核，注重配合服務(wù)
目前市場一些較小設(shè)計單位存在的“以包代管”模式，通過承包合同，將各種技術(shù)質(zhì)量責任，經(jīng)濟責任落實到了承包所，院部很難對項目、人員進行事先控制，只能事后被動地進行經(jīng)濟處罰，其實也是院部被動行使權(quán)力的無奈之舉，因此，很難避免事情的發(fā)生。應(yīng)該將該管的質(zhì)量服務(wù)權(quán)力收上來，將該放的經(jīng)營權(quán)力放下去，應(yīng)該對總工辦、所長、專業(yè)負責人等進行全面考核，在生產(chǎn)經(jīng)營上應(yīng)該當給予設(shè)計所更大的權(quán)力，使其在市場經(jīng)濟中發(fā)揮更大的靈活性，發(fā)揮所長的主觀能動性。在工程質(zhì)量、信譽上要設(shè)置嚴格的條件，給所長及技術(shù)人員進行全面考核，在質(zhì)量上實行一票否決。
4、創(chuàng)造條件，把握時機，進行全面改革
目前，有些設(shè)計單位被外資收購，作為進入國內(nèi)橋頭堡；也有大型企業(yè)收購設(shè)計單位，作為人才資源儲備；也有民間資本把設(shè)計單位作為利潤穩(wěn)定增長的來源進行投資。設(shè)計院最大的優(yōu)勢是人力資源，如何發(fā)揮最大的作用，需要從管理上下工夫，做到人盡其才。設(shè)計院必須適應(yīng)市場發(fā)展需要，從任務(wù)導(dǎo)向型向經(jīng)營導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；從強調(diào)個人作用的向注重團隊合作轉(zhuǎn)變；從內(nèi)部分割向橫向整合信息共享轉(zhuǎn)變。因此，必須穩(wěn)步地推進各項制度的改革和創(chuàng)新，推進設(shè)計院的管理升級。
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