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      摘要：設(shè)計(jì)院作為知識(shí)和智力密集型企業(yè)，其組織機(jī)構(gòu)的完善與否對(duì)于其企業(yè)執(zhí)行力和運(yùn)營效率的高低至關(guān)重要。本文以某設(shè)計(jì)院為例，首先對(duì)其組織機(jī)構(gòu)存在的問題進(jìn)行了分析，并確定了其組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)和原則，最后，依據(jù)組織理論，明確了其組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)模式，并提出了其組織機(jī)構(gòu)和管理模式的調(diào)整方案。

      關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)院；組織機(jī)構(gòu)；優(yōu)化

      引 言

      所謂組織機(jī)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。組織機(jī)構(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，就仿佛是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，決定著企業(yè)的運(yùn)營方式和運(yùn)營效率。對(duì)于設(shè)計(jì)院這樣的知識(shí)和智力密集型企業(yè)來講，組織機(jī)構(gòu)的完善與否顯得尤為重要。近年來，傳統(tǒng)模式下的設(shè)計(jì)院組織機(jī)構(gòu)越來越不適應(yīng)于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化顯得緊迫和重要，成為很多人力資源研究者關(guān)注的問題。本文選取某具有共性的設(shè)計(jì)院A為例，針對(duì)其組織機(jī)構(gòu)存在的問題和優(yōu)化辦法進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，以期對(duì)更多設(shè)計(jì)院組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化提供一些借鑒。

      一、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)存在的問題

      1、組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀

      設(shè)計(jì)院A現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)來源于事業(yè)單位體制下，由管理部門和生產(chǎn)部門組成。其中，管理部門包括院長辦公室、勞動(dòng)人事處、總工辦、財(cái)務(wù)處、經(jīng)營管理處和政治處；生產(chǎn)部門包括測設(shè)一處、測設(shè)二處、測設(shè)三處、測設(shè)四處、規(guī)劃室、工民建室、電算室、地勘試驗(yàn)中心、監(jiān)理部和行政處。

      2、組織機(jī)構(gòu)存在的問題

      （1）管理部門機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精干，但是從適應(yīng)市場化、企業(yè)化運(yùn)作要求，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、市場營銷、項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理五大能力的角度出發(fā)，還需要優(yōu)化調(diào)整；

      （2）測設(shè)一處、測設(shè)二處、測設(shè)三處三個(gè)主體專業(yè)生產(chǎn)處室的專業(yè)化分工程度不足，資源配置不盡合理；

      （3）工民建室、地勘試驗(yàn)中心和監(jiān)理部作為配套專業(yè)處室和獨(dú)立業(yè)務(wù)處室，與主體生產(chǎn)處室一樣作為內(nèi)部生產(chǎn)部門進(jìn)行設(shè)置，這與其戰(zhàn)略定位不配套；

      （4）電算室既有計(jì)算機(jī)出圖的生產(chǎn)性職能，又有網(wǎng)絡(luò)信息化管理方面的職能性工作，雙重性的角色定位不利于其各項(xiàng)職責(zé)的履行；

      （5）行政處主要承擔(dān)的物業(yè)管理、輔助后勤等職能，定位為生產(chǎn)部門不盡妥當(dāng)；

      （6）測設(shè)四處擁有獨(dú)立法人資格，應(yīng)鼓勵(lì)其對(duì)外自主經(jīng)營和發(fā)展，不宜再保留四處的部門設(shè)置。

      3、管理模式現(xiàn)狀及問題

      （1）經(jīng)營管理：提倡全院經(jīng)營，但各生產(chǎn)部門的對(duì)外經(jīng)營權(quán)限尚無明確制度規(guī)定；

      （2）生產(chǎn)管理：存在協(xié)調(diào)界面多、流程復(fù)雜、效率低下等現(xiàn)象；

      （3）技術(shù)質(zhì)量管理：實(shí)行兩校三審制度，但實(shí)際操作中存在職責(zé)履行不到位的情況；

      （4）人事管理：擁有統(tǒng)一的人事管理體系，但生產(chǎn)處室擁有完全的內(nèi)部分配考核權(quán)；

      （5）財(cái)務(wù)管理：實(shí)行生產(chǎn)處室全成本承包模式，成本核算、分析與控制粗放。

      二、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)及原則

      1、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)

      組織的變革是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的需要。對(duì)于設(shè)計(jì)院A而言，如何有效應(yīng)對(duì)日益激烈的行業(yè)競爭，如何有效支撐一業(yè)為主，多區(qū)域多元化戰(zhàn)略，同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是組織優(yōu)化需要重點(diǎn)思考的問題。

      因此，設(shè)計(jì)院A本次組織優(yōu)化的目標(biāo)可以歸結(jié)為如下三個(gè)方面：

      （1）通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，為設(shè)計(jì)院A從事業(yè)單位平穩(wěn)過渡到市場化運(yùn)作的企業(yè)提供組織保障；

      （2）通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有利于內(nèi)部資源的有效整合，有利于促進(jìn)企業(yè)整體利益目標(biāo)與部門、個(gè)人利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；

      （3）通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

      2、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的原則

      （1）戰(zhàn)略匹配原則：即要保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

      （2）責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則：即要明確各部門的主要權(quán)利與相應(yīng)的責(zé)任；

      （3）市場化原則：即要保障組織符合市場競爭的需要；

      （4）專業(yè)化原則：即要通過專業(yè)化分工提高核心業(yè)務(wù)競爭力；

      （5）精簡高效原則：即要力求做到機(jī)構(gòu)簡練、人員精干；

      （6）逐步過渡、有序推進(jìn)的原則：即要合理把握組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度和進(jìn)程，以促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠平穩(wěn)有序推進(jìn)。

      三、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化研究

      1、組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

      （1）組織結(jié)構(gòu)模式選擇的影響因素

      組織結(jié)構(gòu)模式的選擇主要受到現(xiàn)在、未來、內(nèi)部、外部等四個(gè)緯度的因素影響。下表為一些常見的組織類型及適應(yīng)條件，其中，矩陣式組織能夠適應(yīng)設(shè)計(jì)院專業(yè)化發(fā)展與項(xiàng)目高效運(yùn)作的雙重要求，因此在工程設(shè)計(jì)類企業(yè)得到普遍采用。

      （2）矩陣式結(jié)構(gòu)的通常分類

      細(xì)分而言，矩陣式結(jié)構(gòu)又可以分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣三種，如下表所示：

      （3）組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

      ① 強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)是目標(biāo)模式

      從加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)、提升項(xiàng)目管理運(yùn)作效率的雙重要求出發(fā)，目前許多設(shè)計(jì)院都在推進(jìn)項(xiàng)目管理從弱矩陣向強(qiáng)矩陣的轉(zhuǎn)型。這種發(fā)展趨勢也是基于強(qiáng)矩陣相對(duì)于弱矩陣有很多固有的優(yōu)勢，主要優(yōu)勢如下：

      一是專業(yè)化建設(shè)方面：更加有利于內(nèi)部專業(yè)化分工和專業(yè)人力資源、技術(shù)資源的建設(shè)；

      二是資源整合方面：更加有利于形成資源規(guī)模優(yōu)勢，有利于根據(jù)項(xiàng)目需要進(jìn)行資源的整合與調(diào)配；

      三是項(xiàng)目運(yùn)作效率方面：更加有利于提升項(xiàng)目管理運(yùn)作效率，減少與客戶接口界面，縮短業(yè)務(wù)流程，從設(shè)計(jì)周期、設(shè)計(jì)品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量等方面提升客戶滿意度；

      但是實(shí)現(xiàn)從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)型必須解決一些關(guān)鍵問題，比如配套機(jī)制的完善、人員的優(yōu)化配置和全員思想共識(shí)等。

      ②弱矩陣模式下的調(diào)整優(yōu)化是改革之道

      顯然，設(shè)計(jì)院A從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)型不可能一步到位，其管理基礎(chǔ)、人員結(jié)構(gòu)條件等因素還不能滿足強(qiáng)矩陣的要求，因此根據(jù)逐步過渡，有序推進(jìn)的原則，可暫按照弱矩陣模式運(yùn)行，同時(shí)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做必要的調(diào)整優(yōu)化。具體辦法如下：

      （1）推行兩級(jí)項(xiàng)目管理，對(duì)于院級(jí)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化院層面對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制力度；對(duì)于部門級(jí)項(xiàng)目，相應(yīng)的項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)可以下放到生產(chǎn)部門；

      （2）適當(dāng)加強(qiáng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理中的權(quán)限，比如在配套專業(yè)處室的項(xiàng)目費(fèi)用考核分配上，賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一定的建議權(quán)或調(diào)整權(quán)；

      （3）加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算與分析，在此基礎(chǔ)上逐步推行單個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算控制，以取代目前比較粗放的生產(chǎn)處室全承包模式；

      （4）加大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)力度，組織項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，盡快打造出一支合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人隊(duì)伍；

      （5）引入項(xiàng)目考核。

      2、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

      （1）管理部門的調(diào)整

      從適應(yīng)企業(yè)化、市場化運(yùn)作的要求，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、項(xiàng)目管理、人力資源管理五項(xiàng)核心能力的目標(biāo)出發(fā)，重新明確管理部門的設(shè)置與分工。具體調(diào)整如下：

      （2）生產(chǎn)部門的調(diào)整

      按照專業(yè)化和資源優(yōu)化配置原則，同時(shí)結(jié)合各類業(yè)務(wù)的發(fā)展定位要求，重新分類明確生產(chǎn)部門的設(shè)置與分工。具體調(diào)整如下：

      3、管理模式的調(diào)整

      應(yīng)改變目前各生產(chǎn)部門一刀切的全承包模式，根據(jù)各生產(chǎn)部門從事業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及其在院整體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位，分類確定相應(yīng)的管理模式：

      對(duì)于從事重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)的生產(chǎn)部門，要打破目前的全承包模式，建立完善項(xiàng)目管理和預(yù)算管理體系，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制，實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的過渡。

      對(duì)于從事配套業(yè)務(wù)的生產(chǎn)部門，初期采取與從事重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)的生產(chǎn)部門一樣的管理模式，待這些部門的市場化能力逐步提升后，過渡為分公司。

      對(duì)于從事獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)的部門，改造為子公司，按照母子公司模式進(jìn)行管理。

      各類業(yè)務(wù)的管理模式見下表：