管理之道
管理之道
經(jīng)過15年左右的發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的馬拉松隊(duì)伍開始分化，涌現(xiàn)出一批領(lǐng)跑者，模式和特色有其共性，但也各有千秋。聯(lián)創(chuàng)董事長(zhǎng)薄曦一直非常關(guān)注同行者，注重總結(jié)他們的特色，以此為鑒審視自己，為聯(lián)創(chuàng)尋找合適的發(fā)展路徑。且聽薄曦對(duì)業(yè)界他所關(guān)注的一些民營(yíng)企業(yè)的分析和認(rèn)識(shí)以及與聯(lián)創(chuàng)的比較。
聯(lián)創(chuàng)未來的發(fā)展目標(biāo)
各公司業(yè)務(wù)和管理模式比較
中建國(guó)際(CCDI)
聯(lián)創(chuàng)與中建國(guó)際都屬于橫向業(yè)務(wù)面發(fā)展較寬的企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍比較廣。聯(lián)創(chuàng)的發(fā)展標(biāo)桿是HOK，會(huì)多領(lǐng)域發(fā)展，但也還是在建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，未來也許會(huì)有10-20個(gè)業(yè)務(wù)線，希望其中的4、5個(gè)業(yè)務(wù)線進(jìn)入行業(yè)前3位。而中建國(guó)際的目標(biāo)是阿特金斯，目的是跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展，所以在能源、市政等領(lǐng)域也想有所作為，熱衷于全面解決方案。不過中建所要面對(duì)的問題更多，那是因?yàn)樗囊靶母蟆?br/> 按中建對(duì)外的說法目前是3000人，而目標(biāo)是幾萬人，所以在公司構(gòu)架、管理層級(jí)以及資源配置等方面要提前布局，所以公司的管理人員配置比較高，公司的資源重點(diǎn)偏向了管理，這也許是業(yè)界認(rèn)為中建效率較低的原因之一。
薄曦說他做過一個(gè)計(jì)算，2010年底的時(shí)候中建是2600多人，現(xiàn)在如果是3000人，從人員增長(zhǎng)和流失估計(jì)這一年之內(nèi)新招了1300人以上，也就是說公司有50%以上的員工司齡只有一年，公司的管理、技術(shù)、文化如何傳承，如何體現(xiàn)公司的整體合力就成了問題。這是迅速擴(kuò)張所導(dǎo)致的實(shí)際問題。再者，要一年招到這么多人，按錄取率的規(guī)律，需要面試及看簡(jiǎn)歷的人數(shù)很可觀，對(duì)人力資源是巨大的考驗(yàn)。
另一方面，目前來講中建國(guó)際還是設(shè)計(jì)公司，設(shè)計(jì)公司是以項(xiàng)目為核心的，管理的重點(diǎn)也應(yīng)該在這里，中建這樣的模式如僅對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)來講管理成本會(huì)偏高。而設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是直接對(duì)甲方的，如果這一管理環(huán)節(jié)不好，就會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)和品牌。當(dāng)然中建的重管理、重體系建設(shè)的管理理念在設(shè)計(jì)行業(yè)是走在前面的，這是無法否認(rèn)的，也是值得尊敬的，但是問題也是現(xiàn)實(shí)的。管理鏈條太長(zhǎng)，延遲傳達(dá)速度和有效性。所以在一定程度上，業(yè)主還是會(huì)傾向于把業(yè)務(wù)交給更扁平化管理的公司。
天華建筑設(shè)計(jì)有限公司
天華近幾年做得這么好薄曦認(rèn)為原因在于天華是豎向發(fā)展的公司，并且業(yè)務(wù)范圍比較簡(jiǎn)單，所以可以在這一領(lǐng)域做深做透做細(xì)，做出完整的流程體系，這樣一來復(fù)制起來也比較容易，質(zhì)量也好控制，利于擴(kuò)張。住宅是最短平快賺錢效益最大的領(lǐng)域，所以這是天華成功的關(guān)鍵。天華的管理是重流程和標(biāo)準(zhǔn)，這也是很多企業(yè)無法企及做不到且很羨慕的。但是對(duì)于建筑師的創(chuàng)造性來講就有可能是個(gè)問題。相比之下聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)意氛圍比較濃，一直很注重建筑師的創(chuàng)作氛圍的培養(yǎng)，為他們提供好的、靈活的構(gòu)架體系，因?yàn)閯?chuàng)意不是流程管理出來的。但帶來的問題是聯(lián)創(chuàng)的標(biāo)準(zhǔn)比較弱，服務(wù)效率會(huì)有折扣。
天華近期開始改變策略希望多領(lǐng)域拓展，與中建和聯(lián)創(chuàng)一樣在做加法。業(yè)務(wù)范圍廣對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)是有好處的，設(shè)計(jì)行業(yè)與國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)關(guān)聯(lián)非常緊密，宏觀經(jīng)濟(jì)版塊輪動(dòng)明顯，業(yè)務(wù)線需要與投資趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)方向吻合，所以企業(yè)也要跟緊調(diào)整步伐，所以天華要轉(zhuǎn)型。不過，天華要在短時(shí)間內(nèi)做到公建業(yè)務(wù)的前幾名是比較難的，因?yàn)楣I(yè)務(wù)品牌的積累需要比較長(zhǎng)的過程，不像住宅兩年就建成，公建從開始有機(jī)會(huì)介入到作品完成需要至少四、五年的時(shí)間。
三益建筑設(shè)計(jì)有限公司
三益近幾年的發(fā)展頗引人注目，表現(xiàn)出來的情形是它在聚焦，專注于打造商業(yè)地產(chǎn)品牌。當(dāng)下的商業(yè)地產(chǎn)熱潮也可能會(huì)把三益送上一個(gè)新臺(tái)階。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，短期在業(yè)務(wù)線上收窄做強(qiáng)之后今后還是會(huì)做加法，這基本上是定論。不過，根據(jù)聯(lián)創(chuàng)的情況，薄曦說他一直沒有搞懂的問題是只做商業(yè)，公司如何贏利？因?yàn)樯虡I(yè)建筑周期長(zhǎng)、不確定因素多、業(yè)主干涉多，修改多，今后的運(yùn)營(yíng)模式等也對(duì)設(shè)計(jì)有影響，因此60%-70%的商業(yè)項(xiàng)目會(huì)很難平衡公司的財(cái)務(wù)。商業(yè)與住宅相比作為產(chǎn)品線發(fā)展模式是不同的，能否做到規(guī)模效應(yīng)還要以觀后效。
前幾年當(dāng)三益提出要做商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)袖的時(shí)候，薄曦說他從一個(gè)建筑師的眼光來判斷，并不看好。他的判斷基于一是要做領(lǐng)袖必須有議價(jià)權(quán)，比如天華在住宅方面就可以說有這個(gè)實(shí)力。二是一線品牌的開發(fā)商是否認(rèn)可其地位。但是經(jīng)過這半年他的想法變了，因?yàn)榻?jīng)常能從開發(fā)商那里聽到三益。他思考的結(jié)果是：就象建筑師認(rèn)為的好建筑不一定好賣一樣，市場(chǎng)往往與專業(yè)的觀點(diǎn)不一致。三益近期創(chuàng)新的營(yíng)銷手段和模式可謂“海陸空”并行，在市場(chǎng)上也打出了相當(dāng)?shù)闹?，尤其是在三四線城市，經(jīng)過有效的推廣，確實(shí)產(chǎn)生了效果，進(jìn)而影響到二線城市。他總結(jié)三益的有效宣傳有這樣幾點(diǎn)：一是建筑學(xué)會(huì)的商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)委員會(huì)在一些城市還是有一定的影響力的；二是第一財(cái)經(jīng)的商業(yè)地產(chǎn)欄目，院長(zhǎng)高棟出席多期做嘉賓，也在開發(fā)商中形成一定的知名度，第三是三益全民微博的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，第四個(gè)是三益在二、三線城市的辦事處基本上都和媒體從業(yè)者有關(guān)，主攻宣傳營(yíng)銷，力度很大。第五是三益對(duì)商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打通。這種營(yíng)銷手法現(xiàn)在看來還是很見效的，當(dāng)然最終最重要的是看最后建成的項(xiàng)目效果如何，且能得到一線品牌地產(chǎn)商的信任。
中建國(guó)際的業(yè)務(wù)線似乎太長(zhǎng)，天華的業(yè)務(wù)線又似乎太短，而聯(lián)創(chuàng)期望介于兩者之間。聯(lián)創(chuàng)的布局中有二、三個(gè)部門是做長(zhǎng)線的，比如機(jī)場(chǎng)、車站等。現(xiàn)在是在投入，是種子部門，但是他相信幾年之后一定會(huì)開花結(jié)果的。聯(lián)創(chuàng)的管理比較靠上，在公司內(nèi)部整體配置資源，在項(xiàng)目上比較能把握優(yōu)勢(shì)，所以是1000人的公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，而多數(shù)公司的管理下移，部門權(quán)限會(huì)比較大，相當(dāng)于是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目。中建管理最靠上，所以趙小鈞的壓力最大。天華居于其中，既可以上收也可以下行，高層有權(quán)力，下面也有責(zé)、權(quán)、利，在這方面處理得比較好，當(dāng)然這部分原因還是在于其單一的產(chǎn)品線。但聯(lián)創(chuàng)還是希望在全公司之內(nèi)建立平臺(tái)，因?yàn)闄?quán)力下放后會(huì)無法集中資源。
薄曦說設(shè)計(jì)行業(yè)與國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)關(guān)系太密切，根據(jù)近幾年的情況，只能預(yù)測(cè)二、三年，五年都比較難，公司會(huì)有一個(gè)愿景，但還是要隨時(shí)跟著變化走。所以在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的問題上有時(shí)可能是以戰(zhàn)術(shù)帶動(dòng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)上有些公司是被定位的，比如業(yè)主認(rèn)定你是這樣的，那就順?biāo)浦圩龀蛇@樣的公司也不錯(cuò)。公司發(fā)展的定位和策略還是清楚的，經(jīng)過15年的發(fā)展對(duì)第一批創(chuàng)業(yè)的人來講，大家都比較清楚自己能做什么，不能做什么，隨著年齡的增長(zhǎng)，在很多方面會(huì)有更深的思考也會(huì)把未來的事考慮得更多一些，比如接班人的事。
聯(lián)創(chuàng)的目標(biāo)是在未來五年內(nèi)做到2500人，今年到1000-1500人，根據(jù)現(xiàn)在的情況，薄曦認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。不過這樣的擴(kuò)張對(duì)公司的管理要求很高，對(duì)品牌和文化、技術(shù)的支撐力度要求也很高。在擴(kuò)張模式方面，還在觀察和尋找。比如天華就是麥當(dāng)勞模式，有成熟的技術(shù)和管理規(guī)范可以輸出，因?yàn)楫a(chǎn)品線比較單一。而聯(lián)創(chuàng)會(huì)與中建相似，形成區(qū)域和產(chǎn)品兩條線。未來的可能性是一些大的設(shè)計(jì)企業(yè)成為全國(guó)性的設(shè)計(jì)管理型公司，而全國(guó)性的公司最容易出現(xiàn)在上海、深圳、北京，因?yàn)樗鼈兪谴蟾桌锏男◆~，有空間。而二、三線城市很多在當(dāng)?shù)刈龅貌诲e(cuò)的企業(yè)則是小缸里的大魚，承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，他們需要尋找突破，從地區(qū)性公司走到區(qū)域性公司。目前上海走出去的公司基本上都是以前期為主，不做后期，因此需要與當(dāng)?shù)毓竞献?。這種方式推進(jìn)下去，最終這類公司或許成為總部公司或成為研發(fā)型公司。
上市的風(fēng)聲在設(shè)計(jì)界確實(shí)很盛，不過聽下來好像多是在“編故事”。從聯(lián)創(chuàng)來講，公司上下也有很大的呼聲要上市，但薄曦還沒想清楚，因?yàn)楝F(xiàn)在很多人的想法中還是上市后身價(jià)的問題，真正從企業(yè)的角度來考慮得少一些。如果上市真的可以把公司帶上一個(gè)新臺(tái)階也還是值得考慮的。目前他相信中建如果上市的話會(huì)有一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，而其他公司還說不準(zhǔn)。上市另一個(gè)目的是“圈錢”，但從資金的角度來看，聯(lián)創(chuàng)也并不是十分需要錢，其流動(dòng)資金還是比較充裕的，對(duì)聯(lián)創(chuàng)來說資本在設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展中所扮演的角色并不真的那么重要。相反，如果上市后股東們都身價(jià)過億，誰還有動(dòng)力去做設(shè)計(jì)？當(dāng)然聯(lián)創(chuàng)現(xiàn)在也需要錢，一是想建一座本部大樓，二是需要對(duì)未來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有所準(zhǔn)備。當(dāng)然，如聯(lián)創(chuàng)要想企業(yè)轉(zhuǎn)型，薄曦說，他們對(duì)上市的看法或許會(huì)大大改變。
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