業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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一、前言
我國傳統的設計院，在其十幾年甚至幾十年的發(fā)展歷程中，形成了一些固有的管理方式。有些方式至今仍有其合理性和實際運用的價值，但是我們也應該看到，隨著單位內外部環(huán)境的變化，傳統設計單位的一些管理方式的不適應性已經十分明顯。設計單位能否在當前行業(yè)變革的大背景下，抓住市場機遇，實現可持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其內部管理變革是否能夠與時俱進，適應當前的競爭環(huán)境。
二、項目背景
客戶是一家事業(yè)性質的設計院，近幾年，借助城市建設大規(guī)模擴展的機遇，單位發(fā)展迅速。但在快速發(fā)展的同時，內部的管理缺陷不斷暴露出來，傳統的帶有事業(yè)單位色彩的管理思想與方式無法滿足業(yè)務規(guī)模和人員規(guī)模擴大的現狀，無法滿足單位下一步持續(xù)、健康發(fā)展的要求。因此，單位領導借事業(yè)單位績效工資改革之機，邀請華銳公司為院的發(fā)展戰(zhàn)略、組織、院-所經濟責任制、薪酬及績效考核等方面提供綜合性的管理咨詢服務。
三、診斷分析
經過員工訪談、問卷調查、內部管理資料的研究，華銳認為單位的管理問題主要表現在以下幾個方面。
（一）“承包制”的院所管理模式不利于單位的長期發(fā)展
客戶單位的院所管理，名義上是“院所績效經濟責任制”，但在實際運行過程中，執(zhí)行偏差異化成了“項目負責人承包制”或者是“生產所承包制”。
“承包制”實質是將“承包人”視為二級模擬法人，將生產項目管理中的最重要的兩項權力，即用人權（任務分配權）和財權（產值分配權以及項目結余的分配權）集中到“承包人”。在這樣的一種“承包制”的模式下，“承包人”的責權利高度集中，能極大刺激其工作積極性。但是，這也意味著院一級的管理將被弱化，在提高了“承包人”工作積極性的同時，卻傷害了其他人員的積極性和利益。同時，“承包制”的純產值導向，會引起員工短期行為，造成單位內部 “個人與集體”、“短期與長期”的矛盾，引起專業(yè)技術人員的不滿意，工作積極性下降。
（二）影響院長期發(fā)展的關鍵職能薄弱/缺失
單位的經營管理工作、人力資源管理工作、技術質量管理工作均處在比較粗放的階段，缺乏專業(yè)化的理念與工作思路，與其在設計單位發(fā)展中的重要地位不匹配。
（三） 薪酬分配制度存在較大的問題
1、薪酬結構不合理，“為崗付薪”和“為能力付薪”體現不足
薪酬是企業(yè)對員工勞動付出所給予的報酬。員工薪酬收入可以來源于三個方面：擔任的崗位、工作績效和個人能力。但從客戶單位的薪酬結構來看，“為崗付薪”和“為能力付薪”體現不足。
⑴“為崗付薪”體現不足
原薪酬體系的基本工資中雖然有“崗位工資”，但額度過低，“崗位工資”在員工總收入中所占的比例過小，沒有體現崗位的價值、責任和擔任此崗位所需的能力和素質要求，導致員工崗位職責的履行意識不強，這一點在業(yè)務所所長崗位上體現的尤為明顯：由于所長收入主要來源于項目獎金，是“產值導向”的薪酬模式，因此其傾向于完成更多的項目產值增加收入，忽視作為管理崗位的職責，比如生產管理、技術管理、質量把關、員工培養(yǎng)等職責的履行。
⑵“為能力付薪”體現不足
專業(yè)技術人員收入，主要體現了工作量（產值）的差異，但對能力因素的體現不足。雖然基本工資中有對職稱、工齡因素的考慮，但一方面基本工資本身額度低；另一方面，職稱、工齡并不能完全代表員工技術水平的高低。
2、管理序列員工獎金設置方式不合理
領導班子及職能部門員工的行政類獎金，以院全年完成產值為基數，按一定的系數計提，同時各崗位之間按照0.8-1的級別系數進行分配。華銳認為，這樣的獎金確定方式主要存在以下兩個問題：
⑴ 職能部門員工獎金與院完成產值過度關聯
全體專業(yè)技術人員的工作付出與院的收入/產值增長應該是正比例的關系，但對于職能人員，以會計崗位為例，雖然院的產值增長了一倍，但會計的工作量付出并不是與產值成比例的增長。由于職能部門員工獎金與院完成產值過度關聯，在近幾年單位產值大幅增長背景下，職能部門員工的收入已明顯高出當地的同類崗位的收入水平，并且比很大一部分的專業(yè)技術人員的收入也要高。
⑵ 管理序列員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向
從院長到最基層的辦事員，行政類獎金按照1-0.8的系數進行劃分，系數的差異過小，沒有體現不同崗位的價值和貢獻，存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向。
3、獎金沒有與績效掛鉤，沒有反映實際工作績效
由于績效考核體系的缺失，管理序列的員工的薪酬收入只與崗位有關，而與個人在崗位上的職責履行情況、工作表現無關，同一層級崗位上的員工，獎金收入都是一樣的，在某種程度上，工作靠大家自覺，干多、干少、干好、干壞都是一樣的。
而對于專業(yè)技術人員，產值是唯一的考核指標。這種“唯產值”的獎金分配方式，導致員工只注重項目完成的“量”，而不注重“質”的提升。
（四）項目獎金分配缺乏制度化、規(guī)范化
項目產值獎金采用“二級承包核算”的模式，院將分配比例劃分到 “承包人”，項目組成員的獎金由“承包人”進行分配。“承包人”分配各個項目成員的獎金額度，由“承包人”決定，院失去監(jiān)管。客戶單位這樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產值獎金分配方式，導致員工的工作積極性降低。
（五）缺乏崗位晉升通路機制
隨著員工的成長，其除了物質上的需求以外，也會有精神上的需求，期望擔任更加重要的崗位、承擔更多責任，以及期望能夠獲得外部的認可。就客戶單位而言，只要是專業(yè)技術人員，不論工齡長短、水平高低，都只能是專業(yè)技術人員，缺乏“技術序列”的崗位晉升通路。而對于管理序列的員工，也只有“一般員工—副主任—主任”三級的崗位層級，員工晉升困難，往往工作很多年，在職級上也沒有變動，一些老員工與新員工職級也沒有差異。
四、解決方案
在對客戶單位運營現狀診斷分析的基礎上，華銳認為院的本次管理咨詢，并不是單個就某項問題而解決問題，而是對院整體的管理體系作一個系統性的梳理，其中既有立足于當前問題的解決，又有從未來發(fā)展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個方面。
（一）取消“承包制”，建立規(guī)范化的院所管理模式和生產項目管理制度
生產項目管理上，將項目生產中的關鍵責、權、利，在院、生產所和項目負責人之間進行重新分配，形成以生產所為主要責任主體完成項目的項目生產組織管理方式。并且建立生產項目制度以及配套的相關制度和流程，對項目負責人的確立、項目組成立、項目任務分配、產值計算與發(fā)放等流程進行明確，同時根據項目性質不同，分別確立院級項目、單部門的所級項目、跨部門所級項目的不同的管理方式，但歸根結底，都是以各業(yè)務所為主要的責任部門，主導項目完成。
（二）強化職能部門對業(yè)務部門的支撐服務，“寓管理于服務”，
設計單位的部門可以分類為業(yè)務（生產）部門和職能部門。各職能部門設置的目的便是從職能管理的角度，實現內部管理?？紤]到由于院長期實行“承包制”，職能部門在項目中的工作介入較少，生產部門對職能部門的服務工作也不認可。因此，為強化院對生產項目的管控，需要職能部門更好的服務業(yè)務部門，有效的履行職責。
（三）優(yōu)化組織架構，明確領導分工和部門及關鍵崗位的設置
1、部門設置
¨為強化經營、技術和質量管理職能，成立生產經營部、技術質量部。
¨抓住市場機遇，提高對新業(yè)務的重視，成立獨立的地理信息所。
2、崗位設置
¨強化技術質量管理職能，完善技術序列崗位設置。
¨設置專職人力資源管理崗位，著手引進專業(yè)人力資源管理人員，強化院人力資源管理工作。
（四）建立完善的部門和崗位職責體系
根據院未來的發(fā)展目標，以及業(yè)務管理模式的調整，對各崗位、各部門的職責進行重新梳理和完善，豐富管理工作職責，為員工工作提供指引，為制訂考核制度建立基礎。
（五）建立崗位績效薪酬體系，體現崗位價值、責任和員工績效
薪酬設計是一項復雜的工作，在確立薪酬設計的原則、理順薪酬分配思路的基礎上，華銳在本次的薪酬設計中，主要包括了四項工作內容：薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬管理制度設計。
1、確定“基本工資+崗位薪酬+績效薪酬”的薪酬結構。其中，崗位薪酬體現崗位價值、責任和能力，引導崗位職責履行；績效薪酬則體現員工業(yè)績貢獻。
2、設置“寬帶”的崗位薪酬，使崗位薪酬調整制度化，引導崗位職責履行
建立“寬帶”的崗位薪酬，同一個崗位對應著不同的“職等”與“職級”，使得員工崗位沒有晉升的情況下，崗位薪酬也可以進行調整，體現同一崗位不同員工任職的差異，使員工崗位薪酬的調整常態(tài)化、制度化，為薪酬管理提供抓手，為員工薪酬晉升提供通路，提高薪酬的激勵性。
3、根據崗位特點，設置不同的績效薪酬確定方式，體現員工績效
績效薪酬根據員工業(yè)績、貢獻確定。不同層級/序列員工，因其責任范圍不同、工作性質差異，績效薪酬確定方式不同。對經營管理人員，設置績效薪酬與單位的整體效益掛鉤，引導做大單位產值規(guī)模，提升效益；對生產所所長，績效薪酬分為部門管理績效與個人產值績效兩個部分，并且隨著部門規(guī)模做大，個人產值績效比例逐漸降低，引導所長承擔對部門整體的經營管理，避免個人參與過多具體設計；對專業(yè)技術人員，制定《項目產值分配與獎金發(fā)放辦法》，對項目產值獎金的分配流程、提成比例、發(fā)放方式等內容進行了明確，提高項目產值獎金分配的透明度和可量化程度，提高專業(yè)技術人員積極性；對職能人員，績效薪酬以“年終獎金”的形式， “年終獎金”避免過度與產值的關聯，引起分配不公。
本次薪酬制度改革，遵循“平穩(wěn)過渡”的原則，理順了“一線”和“二線”的分配模式，提升了各層級人員的積極性和滿意度。
（六）建立項目承攬獎勵，保持項目承攬積極性
在“承包制”的模式下，主要骨干因為擔任“承包人”，能獲得充分的利益，因此承攬項目的積極較高。在取消“承包制”后，為繼續(xù)保持主要骨干項目承攬工作的積極性，建立項目承攬獎勵制度。
（七）建立不同崗位的崗位晉升通路，為員工成長打開空間
通過員工發(fā)展通道的優(yōu)化，一方面，形成多層次、多方向的人員晉升通道，為各類人員特別是技術人員的發(fā)展拓寬了發(fā)展空間；另一方面，通過明確各序列、層級人員的分級評定要求及流動規(guī)則，通過制度來實現對員工的崗位管理，有利于提高員工的積極性，激勵員工向院期望的發(fā)展方向發(fā)展。
（八）建立績效考核體系，促進績效提升，為薪酬發(fā)放提供依據
在方案中，設置月度崗位職責履行考核，并與崗位薪酬掛鉤，引導員工根據崗位職責開展工作。建立年度績效考核，并與績效薪酬掛鉤，促進個人與單位整體績效提升，也為院薪酬發(fā)放提供依據。而對于專業(yè)技術人員，設置以項目為中心，以項目完成進度、質量、客戶服務、內部協作性等為主要指標的項目考核，引導技術人員在重視“量”的同時，也確?！百|”的提升。
五、項目總結
1、借助外力，推動內部管理變革
企業(yè)的經營管理變革，除了依靠內部力量以外，在必要時，通過借助外部的管理思路與思想，結合單位實際，往往能夠更好的有利于管理變革的推動。
2、雙方共同參與，提升方案的質量
對于咨詢公司而言，咨詢方案的設計思路一定是來源于對客戶需求的深入理解和與客戶的密切接觸，有時甚至來源于客戶。在本項目的方案設計階段，客戶單位領導十分重視，全力參與，通過雙方一次次的思想碰撞，才形成了最終的咨詢成果。
3、單位領導要有推進改革的堅強決心和意志
任何改革和管理的調整，一般都會涉及利益的重新調整，如果瞻前顧后，患得患失，是不能推進改革的。客戶單位領導不拘小節(jié)，從單位整體利益和長遠發(fā)展出發(fā)，堅定推進本次管理變革，受到了絕大多數員工的理解和支持。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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