華銳觀點
華銳觀點
作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于企業(yè)的競爭力起著直接的作用，具有深遠(yuǎn)的影響。設(shè)計企業(yè)在事業(yè)體制下以內(nèi)向型的、產(chǎn)值導(dǎo)向、內(nèi)部平衡和任務(wù)完成為目標(biāo)形成的薪酬體系已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場化環(huán)境下勘察設(shè)計企業(yè)的要求，需要進行變革和調(diào)整。本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經(jīng)營者和生產(chǎn)部門骨干的薪酬。這兩類人員的薪酬機制直接關(guān)系著公司的整體經(jīng)營、長期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。
（1）分配平均化導(dǎo)致人力資源“逆淘汰”。勘察設(shè)計企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術(shù)骨干高度“流動”，中低端普通人員高度“不流動”。這種情況時間長了就使勘察設(shè)計企業(yè)沉淀了一批低技能、低學(xué)歷、低素質(zhì)的冗余人員。這就產(chǎn)生了人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象：優(yōu)秀的人才被現(xiàn)行的薪酬體系“淘汰”，大量的低端和“劣質(zhì)”人力資源被“優(yōu)選”。長此以往，使公司的人才結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)會越來越不合理，削弱公司的長期競爭力。
（2）生產(chǎn)部門的“承包制”和分配的強產(chǎn)值導(dǎo)向弱化公司的整體競爭力。生產(chǎn)部門的不同形式的“承包制”簡化了公司的管理，但導(dǎo)致公司對生產(chǎn)部門的控制力減弱。這種“承包制”模式下的薪酬體系，無論以什么形式，都不恰當(dāng)?shù)貙ⅰ霸O(shè)計所”置于與公司對等又對立的“利益體”地位，導(dǎo)致“所”與公司的離心傾向。這種模式對公司長期發(fā)展、內(nèi)部資源整合、凝聚力提升會產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的純產(chǎn)值導(dǎo)向?qū)е陆?jīng)營的短期化，設(shè)計人員的純產(chǎn)值導(dǎo)向會引起會設(shè)計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”：一般設(shè)計人員的收入可能高于骨干人員。這些都對公司的長期競爭力提升不利。
（3）經(jīng)營者薪酬與所長（或中層）薪酬掛鉤影響公司的整體經(jīng)營。由于歷史因素，許多設(shè)計企業(yè)的院長、總經(jīng)理，其獎金收入與所長的平均獎金收入掛鉤，一般為所長平均獎金的收入1.1-1.5倍左右。這種掛鉤方式，與過去的“任務(wù)完成型”的企業(yè)運行體制相配套，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場化運作和管理。同時，這種掛鉤方式為經(jīng)營者設(shè)置的“天花板”，也是傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)缺乏進取精神的原因之一。這種分配模式可能會導(dǎo)致兩大后果：默認(rèn)所長的收入剛性增長（只有所長收入提升，院長或總經(jīng)理的收入才能相應(yīng)提升），從而使公司利益和股東利益無法保證；由于設(shè)計企業(yè)經(jīng)營者的價值被嚴(yán)重低估，使經(jīng)營者守成多于創(chuàng)新，降低經(jīng)營者的經(jīng)營積極性和對新業(yè)務(wù)開拓的積極性。
對策：
（1）擯棄“承包制”模式。這種模式不管通過何種方式的完善或改良，都無濟于事?！俺邪啤笔股a(chǎn)部門負(fù)責(zé)人“老板化”，純粹以產(chǎn)值考核使負(fù)責(zé)人不關(guān)心對公司和股東的利潤貢獻。設(shè)計企業(yè)可以在對所核定分配總額的前提下，對負(fù)責(zé)人實施以利潤提成獎勵的薪酬制度，防止生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人“老板化”，同時可以避免所長與公司就上繳比例討價還價，最終使生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的利益與公司的整體利益一致化。
（2）薪酬分配市場化。理順行政后勤人員、技術(shù)人員、部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)營以及經(jīng)營者的薪酬，建立市場化的分配體系，以市場為參照，拉開檔次。人才是設(shè)計企業(yè)的重要資源與重要財富，建立以人的能力和貢獻為導(dǎo)向的薪酬分配模式，確保對骨干人才激勵，克服人力資源的“逆淘汰”現(xiàn)象；經(jīng)營者是市場中的稀缺資源，對整個企業(yè)經(jīng)營有極大的影響，這種重要性、稀缺性和價值性必須得到充分體現(xiàn)。
（3）建立績效薪酬由產(chǎn)值考核為主向產(chǎn)值、部門職責(zé)和人員崗位職責(zé)并重考核的方向轉(zhuǎn)變。通過這個轉(zhuǎn)變，解決設(shè)計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”、非產(chǎn)值工作難落實的現(xiàn)象，也有利于促進設(shè)計人員提高設(shè)計質(zhì)量、對業(yè)主的服務(wù)以及解決部門間的協(xié)作等問題。
（4）建立經(jīng)營者薪酬與公司整體經(jīng)營狀況掛鉤機制。經(jīng)營者和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人是兩種完全不同的崗位，具有完全不同的職責(zé)，沒有可比性，應(yīng)該切斷經(jīng)營者薪酬與所長薪酬的比例關(guān)系，將經(jīng)營者薪酬與公司整體經(jīng)營狀況掛鉤，使經(jīng)營者更加關(guān)注公司的整體經(jīng)營狀況。為促使經(jīng)營將自身利益與公司長期發(fā)展更緊密地結(jié)合，。也可以探索給經(jīng)營者期股、期權(quán)等激勵方式。這種方式，也是改制后股權(quán)向經(jīng)營者適當(dāng)集中的補救辦法之一。對于全體股東，這種辦法也是可以接受的。
設(shè)計行業(yè)處于快速轉(zhuǎn)型的階段，每個企業(yè)都需要進行變革。在開放的市場環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營者需要不斷的創(chuàng)新。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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