華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
【前言】
企業(yè)的快速發(fā)展，并不能掩蓋內(nèi)部管理的矛盾和隱患。一些單位領(lǐng)導(dǎo)總覺得單位存在許多管理問題，但又感覺說不出問題的關(guān)鍵是什么，感覺解決任何一個(gè)具體問題，似乎都只是解決了局部或者一部分，問題都沒有系統(tǒng)性的解決。企業(yè)的這種狀況可以稱之為 “管理綜合癥”，也就是發(fā)展到一定階段，企業(yè)出現(xiàn)了累積的矛盾和問題、單位固有和慣性的運(yùn)行方式等與現(xiàn)時(shí)和未來發(fā)展的需要不相適應(yīng)的狀況。
有兩類企業(yè)容易產(chǎn)生這種現(xiàn)象：一類是傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位，一類是成立十年左右的創(chuàng)業(yè)型設(shè)計(jì)企業(yè)。對(duì)已經(jīng)有幾十年歷史的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位，各方面基本固化、約定俗成了，主要人員之間已經(jīng)有了較大的默契程度，單位看起來也有較大的穩(wěn)固性。這種默契和穩(wěn)固性對(duì)企業(yè)有積極和正面的作用，但也正是這種穩(wěn)固性而形成的慣性，制約了企業(yè)的突破和發(fā)展。對(duì)成立十年左右的創(chuàng)業(yè)型設(shè)計(jì)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者長期事必躬親，親力親為，企業(yè)從小到大，一直是領(lǐng)導(dǎo)推著單位和員工往前走，但單位規(guī)模漸漸大了，管理也越來越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者本人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和精力難以應(yīng)付所有的管理困境。
1 “管理綜合癥”的一些典型表現(xiàn)
“管理綜合癥”有一些共同的表現(xiàn)形式，舉例如下：
現(xiàn)象一：單位的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不清晰，決策效率低
一些單位，只是隨機(jī)和依靠慣性向前走，沒有清晰的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)指引。在領(lǐng)導(dǎo)層面，戰(zhàn)略和目標(biāo)不清晰，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)單位整體發(fā)展目標(biāo)沒有共識(shí)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)之間決策難形成統(tǒng)一意見；在員工層面，戰(zhàn)略和目標(biāo)缺失，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的歸屬感和向心力下降。一個(gè)企業(yè)若要發(fā)展良好，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見，領(lǐng)導(dǎo)具有遠(yuǎn)見，團(tuán)隊(duì)才有方向，企業(yè)才有凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力也越強(qiáng)。單位的發(fā)展方向和目標(biāo)不清晰，會(huì)直接導(dǎo)致員工的迷茫。
現(xiàn)象二：組織剛性或者臃腫
一些單位的組織體系長期不變，領(lǐng)導(dǎo)分工不合理、人員臃腫、人浮于事，因人設(shè)事設(shè)崗、不合適的人在不合適的崗位等現(xiàn)象嚴(yán)重。
現(xiàn)象三：企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和活力缺失
推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力不足，似乎只是領(lǐng)導(dǎo)在努力，中層骨干員工缺少做大做強(qiáng)的動(dòng)力，沒有把“職業(yè)”當(dāng)“事業(yè)”，每個(gè)人似乎都在忙，但是缺乏活力和責(zé)任心。企業(yè)盡管在發(fā)展，產(chǎn)值也在提升，但是沒有在市場(chǎng)上表現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭力和項(xiàng)目獲取能力。各級(jí)人員還沒有充分發(fā)揮其潛能和作用，沒有創(chuàng)造最高績效，職能部門人員主動(dòng)工作意愿不強(qiáng)，被動(dòng)等待領(lǐng)導(dǎo)安排工作，沒有危機(jī)感。
現(xiàn)象五：員工似乎每天都忙碌，但企業(yè)的效率和執(zhí)行力低
員工只是在按習(xí)慣工作，大家習(xí)慣了隨意性大的粗放式管理，領(lǐng)導(dǎo)“親力親為”與“放任管理”共存，職責(zé)不清晰，執(zhí)行力不足，企業(yè)管理效率低。生產(chǎn)項(xiàng)目管理有較大的計(jì)劃性，但是職能管理工作計(jì)劃性、主動(dòng)性低，被動(dòng)工作。
現(xiàn)象六：員工總體收入不低，但似乎每個(gè)人都有不滿意度之處
目前的設(shè)計(jì)單位，員工的總體收入與外部比也不低，但在一些設(shè)計(jì)企業(yè)，員工還是有很多的不滿意。這種不滿意產(chǎn)生的原因，很大程度上是內(nèi)部有很多不公平現(xiàn)象，其中薪酬分配是一個(gè)重要方面。一是感覺與他人比，內(nèi)部分配不公；二是與自己的貢獻(xiàn)比較，感覺薪酬沒有充分體現(xiàn)。
現(xiàn)象七：骨干人才“心猿意馬”，歸屬感不高
一些單位，骨干人才離職率高，中低端人員離職率反而低，出現(xiàn)人力資源“逆淘汰”。設(shè)計(jì)單位培養(yǎng)一個(gè)骨干人才，需要10年左右的時(shí)間，骨干人才的流失，對(duì)單位是很大的損失。一個(gè)企業(yè)有一定的離職率很正常，但按人力資源管理的常規(guī)，應(yīng)該是中低端人員的離職率高于中高端。骨干人才“心猿意馬”或者流失率高，一定是整體機(jī)制和管理出了問題。
企業(yè)成長的關(guān)鍵與經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)條件有關(guān)，但更取決于企業(yè)自身的管理。解決以上所列的各種問題，局部的、零碎的“修修補(bǔ)補(bǔ)”、“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，作用不大，企業(yè)需要從組織、薪酬激勵(lì)機(jī)制、人類資源運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營管理、績效管理等方面進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和重新定義，也就是說，企業(yè)需要系統(tǒng)的管理變革。
外部市場(chǎng)環(huán)境、競爭對(duì)手、內(nèi)部的管理因素和對(duì)象在改變，企業(yè)就不能“以不變應(yīng)萬變”，不能以過去的機(jī)制和管理應(yīng)對(duì)變化了的現(xiàn)在和未來的需要。對(duì)企業(yè)來說，你只會(huì)因機(jī)制和管理不善而自己打敗自己，只要自身不斷強(qiáng)大，競爭對(duì)手無法將你取代和打敗。推動(dòng)管理變革是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職，是領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的一項(xiàng)工作，能否開創(chuàng)未來，為未來塑造架構(gòu)、機(jī)制和制度體系，是衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的重要指標(biāo)。
縱觀設(shè)計(jì)行業(yè)，一些企業(yè)能把技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)份額、產(chǎn)值規(guī)?？偭浚@種轉(zhuǎn)化的橋梁其實(shí)就是機(jī)制和管理；但也有一些企業(yè)原來技術(shù)強(qiáng)、人才充分，卻只能眼看人才的流失、業(yè)務(wù)的丟失，根本原因也是機(jī)制和管理。
2領(lǐng)導(dǎo)者定位轉(zhuǎn)變和理念轉(zhuǎn)變，是管理變革成功的前提
（1）領(lǐng)導(dǎo)者自身定位的轉(zhuǎn)變
設(shè)計(jì)單位的領(lǐng)導(dǎo)往往是技術(shù)出身，技術(shù)和經(jīng)營是強(qiáng)項(xiàng)，而從事管理卻往往不是強(qiáng)項(xiàng)。但是時(shí)勢(shì)已經(jīng)把你推上領(lǐng)導(dǎo)的位子，你的角色就不是你自己所能定義，你的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)和管理整個(gè)企業(yè)，而不是將主要工作精力花在從事某項(xiàng)工作，比如技術(shù)或者經(jīng)營。當(dāng)然，你可以繼續(xù)從事自己的強(qiáng)項(xiàng)-----技術(shù)和經(jīng)營，但是前提是你必須是做好整個(gè)管理，或者找到替你做管理的人。領(lǐng)導(dǎo)的高度和格局，就是單位的高度和格局，領(lǐng)導(dǎo)必須將自身定位為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。
在企業(yè)初具規(guī)模后，領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)和價(jià)值就不再是自己完成了什么具體業(yè)務(wù)工作來衡量，其最主要的職責(zé)是規(guī)劃和提出愿景、建立架構(gòu)、培養(yǎng)和引進(jìn)人才、激發(fā)人才的潛力、建立企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制和利益機(jī)制、完善企業(yè)各項(xiàng)制度等等，激勵(lì)其他人去卓有成效的開展和完成包括技術(shù)和項(xiàng)目等的各項(xiàng)工作，以達(dá)成組織的目標(biāo)。隨著領(lǐng)導(dǎo)自身定位的改變，領(lǐng)導(dǎo)就不僅僅是技術(shù)專家和項(xiàng)目承攬人，而是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和企業(yè)家的定位，是激勵(lì)推動(dòng)其他人完成組織目標(biāo)和具體工作，而不是自身完成具體某項(xiàng)工作。
單位領(lǐng)導(dǎo)能否向領(lǐng)導(dǎo)者和管理者轉(zhuǎn)型，是管理能否轉(zhuǎn)型、企業(yè)能否應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。美國GE總裁杰克﹒韋爾奇說，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造”，但是通過變革他將GE改造成了一個(gè)偉大的公司。
（2）理念的轉(zhuǎn)變
華銳認(rèn)為，設(shè)計(jì)單位要進(jìn)行管理變革首先需要觀念轉(zhuǎn)變，改變長期以來形成的一些固有思維。設(shè)計(jì)企業(yè)由于其特有的歷史背景，形成了“個(gè)人能力導(dǎo)向”、“產(chǎn)值導(dǎo)向”以及“技術(shù)和經(jīng)營導(dǎo)向”等理念。應(yīng)該說，在特定背景和環(huán)境下，這些理念也沒有錯(cuò)，但是從整體和全局角度，設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該發(fā)展出更有包容性的理念。
首先應(yīng)該樹立從依賴“個(gè)人能力”發(fā)展向依靠“組織能力”發(fā)展轉(zhuǎn)變。從依賴“個(gè)人能力”發(fā)展向依靠“組織能力”發(fā)展轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)具有更健全的組織結(jié)構(gòu)和部門職能和崗位職責(zé)，完善激勵(lì)機(jī)制，使組織的能力得到發(fā)揮。只有認(rèn)識(shí)到需要依賴調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，激活組織的各個(gè)機(jī)體產(chǎn)生動(dòng)力，去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，才會(huì)真正重視管理。
其次應(yīng)該從“產(chǎn)值導(dǎo)向”向“管理導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。重視產(chǎn)值只是在做“加法”，而重視管理則是在做“乘法”，管理有“乘法效應(yīng)”。
再次，應(yīng)該從“技術(shù)和項(xiàng)目導(dǎo)向”向“管理導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該用用機(jī)制去吸引和留住人才，實(shí)現(xiàn)人才集聚以解決技術(shù)提升，用激勵(lì)機(jī)制和職責(zé)的轉(zhuǎn)變引導(dǎo)相關(guān)人員積極承攬項(xiàng)目，機(jī)制、管理和制度比技術(shù)和項(xiàng)目更重要。否則，有再強(qiáng)的技術(shù)能力和經(jīng)營能力，也會(huì)隨著人才的流失而減弱。
最后，應(yīng)該從靜態(tài)管理向變革管理轉(zhuǎn)變。組織是一個(gè)生命體，需要不斷進(jìn)化以適應(yīng)內(nèi)外部管理環(huán)境的變化。變革是一種機(jī)會(huì)，而不是威脅，變革不會(huì)使企業(yè)失去什么，不變革卻一定會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。華銳觀察到，個(gè)別優(yōu)秀的設(shè)計(jì)企業(yè)，每三年修訂一次發(fā)展戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略指引下，對(duì)管理體系做系統(tǒng)的調(diào)整和變革，這值得其他設(shè)計(jì)企業(yè)借鑒。
結(jié)語
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠在繁榮和增長中看到隱患。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段或者面對(duì)變化了的管理環(huán)境，都會(huì)遇到“管理綜合癥”，對(duì)于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位來說，需要通過管理變革突破既往的運(yùn)行機(jī)制和管理方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型設(shè)計(jì)企業(yè)來說，則是通過管理變革以建立規(guī)范的制度。
管理變革是一個(gè)體系化的解決方案，而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的局部解決，否則無法實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)機(jī)制、制度之間的“對(duì)接”和“嚙合”。管理變革從大的層面，需要明晰戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)，所有機(jī)制和管理的調(diào)整都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略是各項(xiàng)決策的依據(jù)；從機(jī)制層面，應(yīng)該建立和完善激勵(lì)機(jī)制、院所管理機(jī)制、用人機(jī)制、日常工作運(yùn)行機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制等；從制度層面，需要對(duì)人力資源管理制度、薪酬制度、技術(shù)質(zhì)量管理制度、生產(chǎn)管理制度、項(xiàng)目管理制度、績效管理制度、崗位管理制度、晉升管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、行政后勤管理制度等做系統(tǒng)的梳理。
系統(tǒng)的管理變革，是“一把手工程”，沒有人能替代。成功不能復(fù)制和永續(xù)，導(dǎo)致失敗的錯(cuò)誤卻被不斷重復(fù)，這是管理者的悲哀和宿命。領(lǐng)導(dǎo)者的使命，就是與這種悲哀和宿命抗?fàn)?。領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于需要有開闊的視野和寬廣的胸懷，超越既往的固有觀念和束縛，明晰戰(zhàn)略，重行定義機(jī)制和管理，重塑希望和信心，引領(lǐng)未來。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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